Blog

Projektmenedzsment szakmai cikkek

Havi mustra - Egy kép többet ér ezer szónál

2015. november 03.

Egy kép többet ér ezer szónál Rovatvezető: Klimkó Gábor

Köszöntöm a bejegyzés Olvasóit!

A múlt hónapban Kerzner „Project Management: Metrics, KPIs, and Dashboards, 2nd ed., Wiley” című műve alapján a projektek mérésének szükségessége mellett érveltem. Ha valakinek sikerül azon metrikákat (mérőszámokat) összegyűjteni, ami projektjeinek valóságos állapotát tükrözi, akkor már „csak” a mérések tényleges és megbízható kivitelezéséről és az eredmények követéséről kell gondoskodnia. Van persze olyan metrika – a megtermelt érték (earned value) – ami egyetlen számba sűríti a projekt előrehaladásának mértékét, de ez nem fogja a maga teljességében leírni a valóságot; arról nem is beszélve, hogy a megtermelt érték módszere használatának megvannak a maga feltételei. Ezért aztán várhatóan több metrika egyidejű követésére és megjelenítésére van szükség.

A mért értékek önmagukban nem bírnak jelentéssel, csak valamihez képest nyernek értelmet. Ez a „valami” a viszonyítási alap (baseline), melyet már a mérés előtt meg kell határoznunk – pl. mennyi embernapot igényel terv szerint egy adott munka elvégzése. Ezen a ponton egy kis kitérőt kell tennünk a projektek értékelemzésének a világába. Egy projekt a különböző érintettjek számára más és más értéket adhat, más lesz fontos a projekt megrendelője, a projekt által leszállított eszközzel elkészített termékek / szolgáltatások haszonélvezője és projekt menedzsere számára. Ezen érintettek számára eltérő jelentéssel bír a projekt sikeressége, tehát nekik más és más metrikákra lesz szükségük.

Az irányítópult (dashboard) olyan vizuális megjelenítése kritikus metrikáknak, amelyek segítségével az érintettek egyetlen pillantással megkapják egy megalapozott döntéshez szükséges adatokat. Minden adatot egyetlen képernyőn kell megjeleníteni. Egy metrika értékének vagy idősoros értékeinek vizuális megjelenítésére számos forma alkalmas, lásd az alábbi ábrát.


 
(forrás: http://www.conceptdraw.com/examples/dashboard-project-management-kpi). Kerzner könyvében 17 féle vizuális megjelenítési módot nevesít és tárgyal, számos példával illusztrálva azokat.

Egy irányítópult tervezőjének meg kell értenie:
•    az irányítópult felhasználóinak igényeit;
•    az irányítópult használatának tervezett módját;
•    az irányítópultban szereplő metrikák mérésének a módját és gyakoriságát, valamint
•    az irányítópultbeli értékek frissítésének gyakoriságát.

Eckerson megkülönbözteti az irányítópultot a mutatószám-rendszertől (scorecard). Egy irányítópult az alaptevékenységek követésnek az eszköze, míg egy mutatószám-rendszer a stratégiai teljesítménykövetés és menedzsment eszköze. Projektek esetében az irányítópultnak van értelme és jelentősége.

Könnyű ez, ha már megvannak a metrikák, mondhatnánk újólag – bárcsak így lenne. Az irányítópultok egyik Achilles-sarka az adatminőség kérdése, a jól ismert „garbage in – garbage out” (azaz szemétből csak újabb szemetet lehet előállítani) elve itt is alkalmazható. Nehézséget okozhat az adatok helyes értelmezése is; erre pedig „a fool with a tool is still a fool” (kb. bolondnak hiába adsz jó tanácsot) örökké érvényes bölcsessége vonatkozik.

Még mielőtt bárki elrohanna a saját projektjeire irányítópultokat felállítani, gondolja át alaposan, hogy a saját szervezete kultúrájában egyáltalán lehetséges-e ez. Egy mérési programot a kezdeti bukdácsolás teljesen hitelteleníthet. Kis létszámú projekteknél az agilis módszerekben ajánlott módon, kicsiben kezdhetünk, egy egyszerű falra akasztható táblán követve a fontosabb metrikákat. Nagy szervezeteknél persze már szükség lehet célirányos szoftverek beszerzésére is, kezdeti tapasztalatszerzés (pilotolás) után; eszköz van bőven.

Kerzner könyvét Sponholtz gondolataival zárja. Sponholtz nagy ötlete a „mérésvezérelt projektmenedzsment” fogalmának bevezetése, amelyet az alábbi tézisekre alapoz:
•    ha valami számít, akkor észlelhető;
•    ha észlelhető, akkor mérhető is;
•    ha mérni tudjuk, akkor tudjuk menedzselni is és
•    kevesebb adatra van szükségünk, mint hinnénk.

Saját, meglehetősen korlátozott tapasztalataim szerint ma kis hazánkban inkább a projektportfólió-menedzsment, mintsem projektmenedzsment területén használnak irányítópultokat. A metrikák és a rájuk alapuló irányítópultok kicsit eltérnek e két esetben. A hivatkozott könyv végén bemutatott látványos esettanulmányok is csúszkálnak műfajilag a két irányítópult-fajta között; ezzel együtt is tanulságosak, érdemes tanulmányozni őket.

Rovatvezető: Klimkó Gábor, Elnökhelyettes, PMSZ

“Elgondolkodtató egy szakmai baklövésről, vívódásról hallani, amit egy gyakorlott projektvezető követ el. Nem, nem a kárörvendés végett. Az ügy tanulsága miatt. Engem az is energiával tölt fel, ha meghallgatok pár történetet, kézzelfogható dolgot a projektmenedzsment világából. Legyen az bármilyen apró. A történeteknek ereje van. Ami miatt még szeretem őket, hogy emberközeliek, emlékezetesek és rólunk szólnak. Néha édes, de keserű. Mint a Tonik!
A PMSZ Tonik sorozat egy két hetente megjelenő írás, ami röviden, töményen fogalmaz meg eseteket a projektek világából. A középpontban az ember, a csapat és a projektvezetés áll. Nem a kemény módszertanokról szól. A való világot mutatja. Néhány perc alatt elolvasható történetek ezek, melyek frissítően hatnak a napi „robotban” és bízom benne, hogy tanulsággal is szolgálnak. Fogadjátok szeretettel írásaimat!”

Havi mustra - Egy kép többet ér ezer szónál

2015. november 03.

Egy kép többet ér ezer szónál Rovatvezető: Klimkó Gábor

Köszöntöm a bejegyzés Olvasóit!

A múlt hónapban Kerzner „Project Management: Metrics, KPIs, and Dashboards, 2nd ed., Wiley” című műve alapján a projektek mérésének szükségessége mellett érveltem. Ha valakinek sikerül azon metrikákat (mérőszámokat) összegyűjteni, ami projektjeinek valóságos állapotát tükrözi, akkor már „csak” a mérések tényleges és megbízható kivitelezéséről és az eredmények követéséről kell gondoskodnia. Van persze olyan metrika – a megtermelt érték (earned value) – ami egyetlen számba sűríti a projekt előrehaladásának mértékét, de ez nem fogja a maga teljességében leírni a valóságot; arról nem is beszélve, hogy a megtermelt érték módszere használatának megvannak a maga feltételei. Ezért aztán várhatóan több metrika egyidejű követésére és megjelenítésére van szükség.

A mért értékek önmagukban nem bírnak jelentéssel, csak valamihez képest nyernek értelmet. Ez a „valami” a viszonyítási alap (baseline), melyet már a mérés előtt meg kell határoznunk – pl. mennyi embernapot igényel terv szerint egy adott munka elvégzése. Ezen a ponton egy kis kitérőt kell tennünk a projektek értékelemzésének a világába. Egy projekt a különböző érintettjek számára más és más értéket adhat, más lesz fontos a projekt megrendelője, a projekt által leszállított eszközzel elkészített termékek / szolgáltatások haszonélvezője és projekt menedzsere számára. Ezen érintettek számára eltérő jelentéssel bír a projekt sikeressége, tehát nekik más és más metrikákra lesz szükségük.

Az irányítópult (dashboard) olyan vizuális megjelenítése kritikus metrikáknak, amelyek segítségével az érintettek egyetlen pillantással megkapják egy megalapozott döntéshez szükséges adatokat. Minden adatot egyetlen képernyőn kell megjeleníteni. Egy metrika értékének vagy idősoros értékeinek vizuális megjelenítésére számos forma alkalmas, lásd az alábbi ábrát.


 
(forrás: http://www.conceptdraw.com/examples/dashboard-project-management-kpi). Kerzner könyvében 17 féle vizuális megjelenítési módot nevesít és tárgyal, számos példával illusztrálva azokat.

Egy irányítópult tervezőjének meg kell értenie:
•    az irányítópult felhasználóinak igényeit;
•    az irányítópult használatának tervezett módját;
•    az irányítópultban szereplő metrikák mérésének a módját és gyakoriságát, valamint
•    az irányítópultbeli értékek frissítésének gyakoriságát.

Eckerson megkülönbözteti az irányítópultot a mutatószám-rendszertől (scorecard). Egy irányítópult az alaptevékenységek követésnek az eszköze, míg egy mutatószám-rendszer a stratégiai teljesítménykövetés és menedzsment eszköze. Projektek esetében az irányítópultnak van értelme és jelentősége.

Könnyű ez, ha már megvannak a metrikák, mondhatnánk újólag – bárcsak így lenne. Az irányítópultok egyik Achilles-sarka az adatminőség kérdése, a jól ismert „garbage in – garbage out” (azaz szemétből csak újabb szemetet lehet előállítani) elve itt is alkalmazható. Nehézséget okozhat az adatok helyes értelmezése is; erre pedig „a fool with a tool is still a fool” (kb. bolondnak hiába adsz jó tanácsot) örökké érvényes bölcsessége vonatkozik.

Még mielőtt bárki elrohanna a saját projektjeire irányítópultokat felállítani, gondolja át alaposan, hogy a saját szervezete kultúrájában egyáltalán lehetséges-e ez. Egy mérési programot a kezdeti bukdácsolás teljesen hitelteleníthet. Kis létszámú projekteknél az agilis módszerekben ajánlott módon, kicsiben kezdhetünk, egy egyszerű falra akasztható táblán követve a fontosabb metrikákat. Nagy szervezeteknél persze már szükség lehet célirányos szoftverek beszerzésére is, kezdeti tapasztalatszerzés (pilotolás) után; eszköz van bőven.

Kerzner könyvét Sponholtz gondolataival zárja. Sponholtz nagy ötlete a „mérésvezérelt projektmenedzsment” fogalmának bevezetése, amelyet az alábbi tézisekre alapoz:
•    ha valami számít, akkor észlelhető;
•    ha észlelhető, akkor mérhető is;
•    ha mérni tudjuk, akkor tudjuk menedzselni is és
•    kevesebb adatra van szükségünk, mint hinnénk.

Saját, meglehetősen korlátozott tapasztalataim szerint ma kis hazánkban inkább a projektportfólió-menedzsment, mintsem projektmenedzsment területén használnak irányítópultokat. A metrikák és a rájuk alapuló irányítópultok kicsit eltérnek e két esetben. A hivatkozott könyv végén bemutatott látványos esettanulmányok is csúszkálnak műfajilag a két irányítópult-fajta között; ezzel együtt is tanulságosak, érdemes tanulmányozni őket.

Rovatvezető: Klimkó Gábor, Elnökhelyettes, PMSZ