Blog

Projektmenedzsment szakmai cikkek

Havi mustra a bizalom elnyeréséről és annak megtartásáról virtuális projektcsapatokban

2021. november 17.

Köszöntöm az Olvasót! A koronavírus-járvány megváltoztatta a munkavégzési szokásokat és ott, ahol azt a projektfeladat természete lehetővé tette, gyakran otthoni távmunkavégzéssel (avagy „hómofiszban”) vettek és vesznek részt a projekt tagjai a munkában. Ezt a munkaszervezési módot nevezik „virtuális projektnek”, ami alatt az értendő, hogy a csapattagok eltérő helyeken, esetleg eltérő időbeosztással dolgoznak.

Egy virtuális projekt működtetése még akkor sem ment feltétlenül zökkenőmentesen, ha összeszokott csapattagokról volt szó, mert meg kellett tanulniuk az elektronikus kommunikációs eszközöket, a feladatdelegálás és -követés csínját-bínját a megváltozott környezetben. Új virtuális projektcsapatok felállítása azonban még keményebb diónak bizonyulhat.

A globalizáció megjelenése óta jól ismert problémáról van szó. A virtuális szervezet fogalmát és működtetésének a mikéntjét (a projekt kontextusa nélkül) már több, mint negyed évszázada tanulmányozzák a vezetés-szervezés irodalmában, könyvek és cikkek jelentek meg a témában. Nem kell tehát újra feltalálni a langyosvizet, vissza lehet nyúlni a gyökerekhez.

Vezetési közhely, hogy a bizalom léte rendszerint kulcsfontosságú az eredményes (csapatban történő) munkavégzéshez. A bizalom virtuális szervezetben történő megtartásának azonban sajátos útjai vannak. A menedzsmentguru Handy „Trust and the Virtual Organization – How do you manage people whom you do not see?” című cikke[1] 1995-ben jelent meg. Handy a józan észre apellálva a bizalom hét jellemzőjét (szabályát, törvényszerűségét; „rules of trust”) vélt azonosítani, úgymint

  • A bizalom nem vak („Trust is not blind”). Dőreség lenne olyan valakiben megbízni, akit nem ismerünk elég jól; akit nem láttunk cselekvés közben és aki nem elkötelezett közös célok iránt. Következmény a virtuális projektekre esetében: valahogy biztosítani kell ezeket a feltételeket!
  • A bizalom nem terjed ki minden területre („Trust needs boundaries”). Nem túl életszerű annak feltételezése, hogy másban feltétel nélkül, mindig, minden élethelyzetben megbízunk. Egy szervezetben a bizalom tulajdonképpen a kiszámíthatóságot jelenti, egy adott cél iránt elkötelezettség, illetve a feladatvégzéshez szükséges kompetenciák tekintetében. Ilyen esetben az elvégzendő tevékenység eredményét, célját érdemes meghatározni és nem annak elérésének mikéntjét.
  • A bizalomhoz tanulás szükséges („Trust demands learning”). Handy szerint a már akkor egyre gyakoribbnak vélt független egységekből álló szervezetek túlélésének titka az alkalmazkodás képessége, ami a változtatások elfogadásával jár.
  • A bizalom megtartása nehéz feladat („Trust is tough”). Ha valakiről kiderülne, hogy méltatlannak bizonyult a bizalomra, akkor az illetőt haladéktalanul el kell távolítani szervezetből.
  • A bizalomhoz kötődés kell („Trust needs bonding). A felelős, önjáró szervezeti egységeknek a teljes szervezet céljaihoz kell kötődniük, ennek elérésében egy közösen vallott küldetés és elfogadott jövőkép sokat segíthet.
  • A bizalomhoz kell a személyes kontaktus („Trust need touch”). Handy szerint „Paradoxically, the more virtual an organization becomes, the more its people need to meet in person.” A személyes találkozás lehetősége persze a járványos időben korlátozott, viszont a videokonferencia-lebonyolító eszközök minőség és elérhetősége ugrásszerűen fejlődött. Handy nyomán a jó tanács: tessék a kamerákat bekapcsolni!
  • A szervezeten belüli bizalomhoz rátermett vezetők kellenek („Trust needs leaders”). A bizalomra épülő szervezetekre jellemző önálló egységek élére alkalmas és hiteles vezetők szükségesek.

Handy megjegyzi azt is, hogy a bizalom rendszerint kölcsönös („Trust inevitably requires some sense of mutuality, of reciprocal loyalty.”). Amikor a szervezetek vezetői a munkavállalóikat erőforrássá silányítják, akkor ez teljesen más viszonyt sugall, ezért Handy azt javasolja, hogy a munkavállalókat úgymond „klubtagokká” kell előléptetni. Egy klubtag a közösséghez tartozik, és a jogai közé tartozik e közösség kormányzásában („governance”) vezetésében való részvétel is.

Handy cikke akkor született, amikor az elektronikus kommunikáció még robbanásszerű fejlődés előtt állt. Handy a cikkében utal ugyan az elektronikus levelezés akkori elterjedtségére, illetve a videókonferencia alkalmazását a nemzetközi üzleti élet bevett eszközének nevezi („In international business videoconferencing is the norm”), ezzel szemben az 1990-es évek elején a világháló használata és így az elektronikus kommunikáció még gyerekcipőben járt.

Handy gondolatai segíthetnek annak kiókumlálásában is, hogy miként építsük fel és tartsuk meg a bizalmi viszony egy virtuális projekt tagjai között. Nem meglepő módon e kérdésekre a múlt évszázadban már szintén adtak választ. Järvänpää és Leidner olyan virtuális csapatokat tanulmányoztak[2], ahol sikerült a bizalmi légkört felépíteni. Három közös jellemzőt találtak ezeknél, úgymint

  • a tagok a tényleges munka megkezdése előtt magukról, személyes hátterükről és érdeklődési körükről információkat osztottak meg (ha tetszik, virtuális csapatépítő tréninget tartottak, „jégtörő” játékokkal);
  • majd ezek után jól meghatározott, egyértelmű szerepeket osztottak ki maguk között a munkavégzés során, végül
  • figyeltek egymásra és lelkesedtek a közös célért.

lásd (Jarvanpaa és Leidner, 1999), illetve tömörebben (Coutu[3], 1998). Ennyi a titok és nem több. Ha valaki a fenti három jellemzőt összeveti Handy gondolataival, jó egyezést talál.

További konkrét javaslatokkal álltak elő Greenberg és társai a virtuális csapatokban a bizalom kivívása és megőrzése érdekében[4]. A szerzők a virtuális csapat életciklusának szakaszaihoz gyűjtöttek össze számos javaslatot, melyeket a hely szűke miatt itt nem ismétlek meg, de ezek elhagyásának itt és most van bőven előnye is. A bizalom Handy által leírt jellemzőinek a biztosítása ugyanis nem túl valószínű, hogy univerzális módon érhető el, egy normatív modell pedig erre ösztökélheti az óvatlan olvasót. Hasonló itt a helyzet ahhoz, mint amikor a Guide to the Project Management Book of Knowledge (PMBOK) új, hetedik kiadásában már nem éltek folyamatalapú leírás technikájával.

Az egyszeri projektmenedzser jobban jár, ha a virtuális csapatában a bizalom kezelése ügyében a saját gondolataira és kútfejére hagyatkozik, mintsem bambán ismételné és mantrázná mások csodareceptjeit (lásd még a kritikus gondolkodás képességét). A javaslatok ismerete persze segíthet az ötletelésben.

 

Klimkó Gábor

 

 


[1] Handy, C. (1995). Harvard Business Review. 73(3), pp. 40-50

[2] Jarvanpaa, S.L. és Leidner, D. (1999) Communication and Trust in Global Virtual Teams. Organization Science, 10(6), pp. 791-815

[3] Coutu, D. L. (1998). Trust in virtual teams. Harvard Business Review, 76(3), pp. 20-22.

[4] Greenberg et al (2007) Creating and sustaining trust in virtual teams. Business Horizons, 50(4), pp. 325–333.

 

Fotó: Mitchell Luo on Unsplash

 

“Elgondolkodtató egy szakmai baklövésről, vívódásról hallani, amit egy gyakorlott projektvezető követ el. Nem, nem a kárörvendés végett. Az ügy tanulsága miatt. Engem az is energiával tölt fel, ha meghallgatok pár történetet, kézzelfogható dolgot a projektmenedzsment világából. Legyen az bármilyen apró. A történeteknek ereje van. Ami miatt még szeretem őket, hogy emberközeliek, emlékezetesek és rólunk szólnak. Néha édes, de keserű. Mint a Tonik!
A PMSZ Tonik sorozat egy két hetente megjelenő írás, ami röviden, töményen fogalmaz meg eseteket a projektek világából. A középpontban az ember, a csapat és a projektvezetés áll. Nem a kemény módszertanokról szól. A való világot mutatja. Néhány perc alatt elolvasható történetek ezek, melyek frissítően hatnak a napi „robotban” és bízom benne, hogy tanulsággal is szolgálnak. Fogadjátok szeretettel írásaimat!”

Havi mustra a bizalom elnyeréséről és annak megtartásáról virtuális projektcsapatokban

2021. november 17.

Köszöntöm az Olvasót! A koronavírus-járvány megváltoztatta a munkavégzési szokásokat és ott, ahol azt a projektfeladat természete lehetővé tette, gyakran otthoni távmunkavégzéssel (avagy „hómofiszban”) vettek és vesznek részt a projekt tagjai a munkában. Ezt a munkaszervezési módot nevezik „virtuális projektnek”, ami alatt az értendő, hogy a csapattagok eltérő helyeken, esetleg eltérő időbeosztással dolgoznak.

Egy virtuális projekt működtetése még akkor sem ment feltétlenül zökkenőmentesen, ha összeszokott csapattagokról volt szó, mert meg kellett tanulniuk az elektronikus kommunikációs eszközöket, a feladatdelegálás és -követés csínját-bínját a megváltozott környezetben. Új virtuális projektcsapatok felállítása azonban még keményebb diónak bizonyulhat.

A globalizáció megjelenése óta jól ismert problémáról van szó. A virtuális szervezet fogalmát és működtetésének a mikéntjét (a projekt kontextusa nélkül) már több, mint negyed évszázada tanulmányozzák a vezetés-szervezés irodalmában, könyvek és cikkek jelentek meg a témában. Nem kell tehát újra feltalálni a langyosvizet, vissza lehet nyúlni a gyökerekhez.

Vezetési közhely, hogy a bizalom léte rendszerint kulcsfontosságú az eredményes (csapatban történő) munkavégzéshez. A bizalom virtuális szervezetben történő megtartásának azonban sajátos útjai vannak. A menedzsmentguru Handy „Trust and the Virtual Organization – How do you manage people whom you do not see?” című cikke[1] 1995-ben jelent meg. Handy a józan észre apellálva a bizalom hét jellemzőjét (szabályát, törvényszerűségét; „rules of trust”) vélt azonosítani, úgymint

  • A bizalom nem vak („Trust is not blind”). Dőreség lenne olyan valakiben megbízni, akit nem ismerünk elég jól; akit nem láttunk cselekvés közben és aki nem elkötelezett közös célok iránt. Következmény a virtuális projektekre esetében: valahogy biztosítani kell ezeket a feltételeket!
  • A bizalom nem terjed ki minden területre („Trust needs boundaries”). Nem túl életszerű annak feltételezése, hogy másban feltétel nélkül, mindig, minden élethelyzetben megbízunk. Egy szervezetben a bizalom tulajdonképpen a kiszámíthatóságot jelenti, egy adott cél iránt elkötelezettség, illetve a feladatvégzéshez szükséges kompetenciák tekintetében. Ilyen esetben az elvégzendő tevékenység eredményét, célját érdemes meghatározni és nem annak elérésének mikéntjét.
  • A bizalomhoz tanulás szükséges („Trust demands learning”). Handy szerint a már akkor egyre gyakoribbnak vélt független egységekből álló szervezetek túlélésének titka az alkalmazkodás képessége, ami a változtatások elfogadásával jár.
  • A bizalom megtartása nehéz feladat („Trust is tough”). Ha valakiről kiderülne, hogy méltatlannak bizonyult a bizalomra, akkor az illetőt haladéktalanul el kell távolítani szervezetből.
  • A bizalomhoz kötődés kell („Trust needs bonding). A felelős, önjáró szervezeti egységeknek a teljes szervezet céljaihoz kell kötődniük, ennek elérésében egy közösen vallott küldetés és elfogadott jövőkép sokat segíthet.
  • A bizalomhoz kell a személyes kontaktus („Trust need touch”). Handy szerint „Paradoxically, the more virtual an organization becomes, the more its people need to meet in person.” A személyes találkozás lehetősége persze a járványos időben korlátozott, viszont a videokonferencia-lebonyolító eszközök minőség és elérhetősége ugrásszerűen fejlődött. Handy nyomán a jó tanács: tessék a kamerákat bekapcsolni!
  • A szervezeten belüli bizalomhoz rátermett vezetők kellenek („Trust needs leaders”). A bizalomra épülő szervezetekre jellemző önálló egységek élére alkalmas és hiteles vezetők szükségesek.

Handy megjegyzi azt is, hogy a bizalom rendszerint kölcsönös („Trust inevitably requires some sense of mutuality, of reciprocal loyalty.”). Amikor a szervezetek vezetői a munkavállalóikat erőforrássá silányítják, akkor ez teljesen más viszonyt sugall, ezért Handy azt javasolja, hogy a munkavállalókat úgymond „klubtagokká” kell előléptetni. Egy klubtag a közösséghez tartozik, és a jogai közé tartozik e közösség kormányzásában („governance”) vezetésében való részvétel is.

Handy cikke akkor született, amikor az elektronikus kommunikáció még robbanásszerű fejlődés előtt állt. Handy a cikkében utal ugyan az elektronikus levelezés akkori elterjedtségére, illetve a videókonferencia alkalmazását a nemzetközi üzleti élet bevett eszközének nevezi („In international business videoconferencing is the norm”), ezzel szemben az 1990-es évek elején a világháló használata és így az elektronikus kommunikáció még gyerekcipőben járt.

Handy gondolatai segíthetnek annak kiókumlálásában is, hogy miként építsük fel és tartsuk meg a bizalmi viszony egy virtuális projekt tagjai között. Nem meglepő módon e kérdésekre a múlt évszázadban már szintén adtak választ. Järvänpää és Leidner olyan virtuális csapatokat tanulmányoztak[2], ahol sikerült a bizalmi légkört felépíteni. Három közös jellemzőt találtak ezeknél, úgymint

  • a tagok a tényleges munka megkezdése előtt magukról, személyes hátterükről és érdeklődési körükről információkat osztottak meg (ha tetszik, virtuális csapatépítő tréninget tartottak, „jégtörő” játékokkal);
  • majd ezek után jól meghatározott, egyértelmű szerepeket osztottak ki maguk között a munkavégzés során, végül
  • figyeltek egymásra és lelkesedtek a közös célért.

lásd (Jarvanpaa és Leidner, 1999), illetve tömörebben (Coutu[3], 1998). Ennyi a titok és nem több. Ha valaki a fenti három jellemzőt összeveti Handy gondolataival, jó egyezést talál.

További konkrét javaslatokkal álltak elő Greenberg és társai a virtuális csapatokban a bizalom kivívása és megőrzése érdekében[4]. A szerzők a virtuális csapat életciklusának szakaszaihoz gyűjtöttek össze számos javaslatot, melyeket a hely szűke miatt itt nem ismétlek meg, de ezek elhagyásának itt és most van bőven előnye is. A bizalom Handy által leírt jellemzőinek a biztosítása ugyanis nem túl valószínű, hogy univerzális módon érhető el, egy normatív modell pedig erre ösztökélheti az óvatlan olvasót. Hasonló itt a helyzet ahhoz, mint amikor a Guide to the Project Management Book of Knowledge (PMBOK) új, hetedik kiadásában már nem éltek folyamatalapú leírás technikájával.

Az egyszeri projektmenedzser jobban jár, ha a virtuális csapatában a bizalom kezelése ügyében a saját gondolataira és kútfejére hagyatkozik, mintsem bambán ismételné és mantrázná mások csodareceptjeit (lásd még a kritikus gondolkodás képességét). A javaslatok ismerete persze segíthet az ötletelésben.

 

Klimkó Gábor

 

 


[1] Handy, C. (1995). Harvard Business Review. 73(3), pp. 40-50

[2] Jarvanpaa, S.L. és Leidner, D. (1999) Communication and Trust in Global Virtual Teams. Organization Science, 10(6), pp. 791-815

[3] Coutu, D. L. (1998). Trust in virtual teams. Harvard Business Review, 76(3), pp. 20-22.

[4] Greenberg et al (2007) Creating and sustaining trust in virtual teams. Business Horizons, 50(4), pp. 325–333.

 

Fotó: Mitchell Luo on Unsplash