Blog

Projektmenedzsment szakmai cikkek

Havi mustra – a kockázatok örökzöld témájáról avagy navigare necesse est

2016. november 07.

Havi mustra – a kockázatok örökzöld témájáról avagy navigare necesse est - Rovatvezető: Klimkó Gábor

Köszöntöm a bejegyzés Olvasóit! Az élet úgy hozta, hogy ebben a félévben kicsit többet kell beszélnem a hallgatóimnak a projektkockázat-menedzsment témájáról. Ez adta az ötletet, hogy ezt az örökzöld témát elővegyem.

Nálunk az uniós források felhasználása vezetett el ahhoz, hogy ez a téma a hazai kötelező formális menedzsmentrepertoár része lett. Több Széchenyi-tervbeli pályázati kiírás ugyanis előírta olyan projekt alapító dokumentum készítését, amiben kötelezően foglalkozni kellett a kockázatok azonosításával, értékelésével és tervezett kezelésével.

Itt napvilágra került, mennyire eltérő a magyar gondolkodás az angolszász gyökerekkel rendelkező PMBOK-ban leírtaktól. A PMBOK ugyanis pozitív értelemben is használja a kockázat fogalmát, amelyet ott ebben ilyen esetben lehetőségként értelmeznek . Pozitív kockázat lehet például egy olyan új technológia használata, ami felgyorsítja a munkát, vagy amikor valutaárfolyam változás miatt a projekt többletforráshoz jut. Ilyen lehetőségekkel pedig élni lehet, ki lehet használni őket. A hazai pályázati kiírásokban (és az általam látott pályaművekben) erre a lehetőségre szinten sose gondoltak a pályázók.

A világhálón első pillantásra sok jó összegzés található a téma legjobb gyakorlatáról. Az egyik ilyen helyen  Bart Jutte az alábbi tíz ökölszabályt jegyezte le:

1. a kockázatmenedzsment legyen a projekt szerves része;
2. azonosítsuk a kockázatokat a projekt indulásakor;
3. beszéljünk róla és tudatosítsuk a kockázatok létét;
4. vegyük figyelembe mind a fenyegetéseket, mind a lehetőségeket;
5. tisztázzuk, hogy ki a felelős az egyes kockázatokért;
6. rangsoroljuk a kockázatokat;
7. elemezzük őket;
8. tervezzük meg és hajtsuk végre a kockázatokkal kapcsolatos intézkedéseket;
9. dokumentáljuk a kockázatokat egy listában és
10. kövessük őket és a hozzájuk kapcsolódó feladatokat!

Az első rögtön egy olyan szabály, amelyen érdemes elidőzni. Ismét csak a saját tapasztalataim alapján igen gyakran formálisan és csak a projekt indulásakor foglalkoznak a kockázatokkal, holott ennek rendszeres tevékenységnek kellene lennie. Ehhez persze szükséges a kilencedik pontban előírt lista léte, aminek előállítása sem annyira egyszerű, mint elsőre tűnne. Egy formalista megelégedhet egy világhálón található ellenőrző lista, vagy éppen egy korábbi projekt kockázatlistájának a bemásolásával, holott itt érdemi elmélkedésre lenne szükség. Az egyik fontos trükk az, hogy ne azonosítsunk se túl sok, se túl kevés kockázatot – legfeljebb 10-15 darabot. mind a túl a kevés, mind a túl sok kockázat nevetségessé teheti a listát.

A kockázat listájában szokás feltüntetni kockázatonként azok prioritását, következményeinek „súlyosságát” (negatív kockázat, azaz fenyegetés esetén ez rossz; ezzel szemben pozitív kockázat, azaz lehetőség esetén ez jó), bekövetkeztének valószínűségét és a kockázat kezelésének módját. Az egyik bökkenő itt a bekövetkezés valószínűségének értelmezése körül van. A klasszikus valószínűségszámítás véges sok kimenetelt tételez fel, és az elméleti valószínűség a relatív gyakorisággal közelíthető. Hasonló állítható a geometriai valószínűségi mezők esetében, és így lehetséges a π értékének kísérleti úton történő meghatározása, lásd Buffon híres tűproblémáját .

A projektek tipikus kockázatai, mint például egy kulcsember kiesése, vagy a projektfinanszírozás megcsúszása esetében azonban nem beszélhetünk a fenti értelemben ténylegesen ellenőrizhető valószínűségről. Vannak persze ilyenkor is olyan tényezők, amelyek valószínűbbé tehetik az esemény bekövetkeztét, úgymint rossz egészségi állapot, ismert távozási szándék, gyanús előélet; de az ezek figyelembe vételével adott számszerű valószínűség objektíven nem ellenőrizhető, az csak megérzés.

Könnyen tévútra vezethet a kockázatfelelős kijelölésének mechanikus alkalmazása is. Csak akkor érdemes ilyen felelőst nevesíteni, ha az illető képes legalább követni és felismerni a kockázatot, hogy bekövetkezte esetén azt képes jelezni annak, aki tud is ezzel valamit kezdeni. Ha a felelős kijelölés valójában az esetleges bűnbakkeresés eszköze, akkor ez az intézmény értelmét veszti.

A harmadik jó tanács (eredetiben: kommunikáljuk a kockázatokat) szükségességét sem lehet eleget hangsúlyozni, bár ehhez megfelelő szervezeti kultúra is szükséges. Egy olyan szervezetben, ahol ellentmondás nem tűrő, a végrehajtást hangsúlyozó szemléletmód uralkodik, hiába is beszélne valaki kockázatokról. Kis hazánkban esett meg, hogy egy felső vezető egy nagyobb projekt indulásakor kijelentette, hogy senki ne beszéljen problémákról, mert azok nincsenek. Ilyen környezetben nem lehet kockázatmenedzsmentre számítani.

Pedig egyszerű ez, legalábbis papíron. Számos egyéb forrás is fellelhető a világhálón tele jobbnál jobb tanácsokkal, nagyon eltérő dolgokra azonban ne számítson az Olvasó. Az a szakterület, ahol a projektet megvalósítják, persze számít, és az agilis projektek esetében is vannak sajátosságok, melyekről majd egy önálló posztban eshet szó. A legjobb tanács, ami e helyütt adható, az, hogy a projektkockázat-menedzsment is olyan, mint a hajózás: muszáj csinálni.

Matematikatörténet problémákon keresztül
Balka Richárd, Egri-Nagy Attila, Juhász Tibor

10 best practices for successful project management

Tips on Managing Project Risk

Seven Crucial Steps To Effective Project Risk Management

Klimkó Gábor

 

“Elgondolkodtató egy szakmai baklövésről, vívódásról hallani, amit egy gyakorlott projektvezető követ el. Nem, nem a kárörvendés végett. Az ügy tanulsága miatt. Engem az is energiával tölt fel, ha meghallgatok pár történetet, kézzelfogható dolgot a projektmenedzsment világából. Legyen az bármilyen apró. A történeteknek ereje van. Ami miatt még szeretem őket, hogy emberközeliek, emlékezetesek és rólunk szólnak. Néha édes, de keserű. Mint a Tonik!
A PMSZ Tonik sorozat egy két hetente megjelenő írás, ami röviden, töményen fogalmaz meg eseteket a projektek világából. A középpontban az ember, a csapat és a projektvezetés áll. Nem a kemény módszertanokról szól. A való világot mutatja. Néhány perc alatt elolvasható történetek ezek, melyek frissítően hatnak a napi „robotban” és bízom benne, hogy tanulsággal is szolgálnak. Fogadjátok szeretettel írásaimat!”

Havi mustra – a kockázatok örökzöld témájáról avagy navigare necesse est

2016. november 07.

Havi mustra – a kockázatok örökzöld témájáról avagy navigare necesse est - Rovatvezető: Klimkó Gábor

Köszöntöm a bejegyzés Olvasóit! Az élet úgy hozta, hogy ebben a félévben kicsit többet kell beszélnem a hallgatóimnak a projektkockázat-menedzsment témájáról. Ez adta az ötletet, hogy ezt az örökzöld témát elővegyem.

Nálunk az uniós források felhasználása vezetett el ahhoz, hogy ez a téma a hazai kötelező formális menedzsmentrepertoár része lett. Több Széchenyi-tervbeli pályázati kiírás ugyanis előírta olyan projekt alapító dokumentum készítését, amiben kötelezően foglalkozni kellett a kockázatok azonosításával, értékelésével és tervezett kezelésével.

Itt napvilágra került, mennyire eltérő a magyar gondolkodás az angolszász gyökerekkel rendelkező PMBOK-ban leírtaktól. A PMBOK ugyanis pozitív értelemben is használja a kockázat fogalmát, amelyet ott ebben ilyen esetben lehetőségként értelmeznek . Pozitív kockázat lehet például egy olyan új technológia használata, ami felgyorsítja a munkát, vagy amikor valutaárfolyam változás miatt a projekt többletforráshoz jut. Ilyen lehetőségekkel pedig élni lehet, ki lehet használni őket. A hazai pályázati kiírásokban (és az általam látott pályaművekben) erre a lehetőségre szinten sose gondoltak a pályázók.

A világhálón első pillantásra sok jó összegzés található a téma legjobb gyakorlatáról. Az egyik ilyen helyen  Bart Jutte az alábbi tíz ökölszabályt jegyezte le:

1. a kockázatmenedzsment legyen a projekt szerves része;
2. azonosítsuk a kockázatokat a projekt indulásakor;
3. beszéljünk róla és tudatosítsuk a kockázatok létét;
4. vegyük figyelembe mind a fenyegetéseket, mind a lehetőségeket;
5. tisztázzuk, hogy ki a felelős az egyes kockázatokért;
6. rangsoroljuk a kockázatokat;
7. elemezzük őket;
8. tervezzük meg és hajtsuk végre a kockázatokkal kapcsolatos intézkedéseket;
9. dokumentáljuk a kockázatokat egy listában és
10. kövessük őket és a hozzájuk kapcsolódó feladatokat!

Az első rögtön egy olyan szabály, amelyen érdemes elidőzni. Ismét csak a saját tapasztalataim alapján igen gyakran formálisan és csak a projekt indulásakor foglalkoznak a kockázatokkal, holott ennek rendszeres tevékenységnek kellene lennie. Ehhez persze szükséges a kilencedik pontban előírt lista léte, aminek előállítása sem annyira egyszerű, mint elsőre tűnne. Egy formalista megelégedhet egy világhálón található ellenőrző lista, vagy éppen egy korábbi projekt kockázatlistájának a bemásolásával, holott itt érdemi elmélkedésre lenne szükség. Az egyik fontos trükk az, hogy ne azonosítsunk se túl sok, se túl kevés kockázatot – legfeljebb 10-15 darabot. mind a túl a kevés, mind a túl sok kockázat nevetségessé teheti a listát.

A kockázat listájában szokás feltüntetni kockázatonként azok prioritását, következményeinek „súlyosságát” (negatív kockázat, azaz fenyegetés esetén ez rossz; ezzel szemben pozitív kockázat, azaz lehetőség esetén ez jó), bekövetkeztének valószínűségét és a kockázat kezelésének módját. Az egyik bökkenő itt a bekövetkezés valószínűségének értelmezése körül van. A klasszikus valószínűségszámítás véges sok kimenetelt tételez fel, és az elméleti valószínűség a relatív gyakorisággal közelíthető. Hasonló állítható a geometriai valószínűségi mezők esetében, és így lehetséges a π értékének kísérleti úton történő meghatározása, lásd Buffon híres tűproblémáját .

A projektek tipikus kockázatai, mint például egy kulcsember kiesése, vagy a projektfinanszírozás megcsúszása esetében azonban nem beszélhetünk a fenti értelemben ténylegesen ellenőrizhető valószínűségről. Vannak persze ilyenkor is olyan tényezők, amelyek valószínűbbé tehetik az esemény bekövetkeztét, úgymint rossz egészségi állapot, ismert távozási szándék, gyanús előélet; de az ezek figyelembe vételével adott számszerű valószínűség objektíven nem ellenőrizhető, az csak megérzés.

Könnyen tévútra vezethet a kockázatfelelős kijelölésének mechanikus alkalmazása is. Csak akkor érdemes ilyen felelőst nevesíteni, ha az illető képes legalább követni és felismerni a kockázatot, hogy bekövetkezte esetén azt képes jelezni annak, aki tud is ezzel valamit kezdeni. Ha a felelős kijelölés valójában az esetleges bűnbakkeresés eszköze, akkor ez az intézmény értelmét veszti.

A harmadik jó tanács (eredetiben: kommunikáljuk a kockázatokat) szükségességét sem lehet eleget hangsúlyozni, bár ehhez megfelelő szervezeti kultúra is szükséges. Egy olyan szervezetben, ahol ellentmondás nem tűrő, a végrehajtást hangsúlyozó szemléletmód uralkodik, hiába is beszélne valaki kockázatokról. Kis hazánkban esett meg, hogy egy felső vezető egy nagyobb projekt indulásakor kijelentette, hogy senki ne beszéljen problémákról, mert azok nincsenek. Ilyen környezetben nem lehet kockázatmenedzsmentre számítani.

Pedig egyszerű ez, legalábbis papíron. Számos egyéb forrás is fellelhető a világhálón tele jobbnál jobb tanácsokkal, nagyon eltérő dolgokra azonban ne számítson az Olvasó. Az a szakterület, ahol a projektet megvalósítják, persze számít, és az agilis projektek esetében is vannak sajátosságok, melyekről majd egy önálló posztban eshet szó. A legjobb tanács, ami e helyütt adható, az, hogy a projektkockázat-menedzsment is olyan, mint a hajózás: muszáj csinálni.

Matematikatörténet problémákon keresztül
Balka Richárd, Egri-Nagy Attila, Juhász Tibor

10 best practices for successful project management

Tips on Managing Project Risk

Seven Crucial Steps To Effective Project Risk Management

Klimkó Gábor