Blog

Projektmenedzsment szakmai cikkek

Havi mustra a megbeszélések örökzöld témájáról

2017. április 04.

A projektmenedzsernek mint operatív vezetőnek jelentős idejét emészthetik fel a megbeszélések. Aktuális havi mustránkban az eredményes és hatékony megbeszélések kérdéséről írunk.

Köszöntöm a bejegyzés Olvasóit!

E hónapra az eredményes és hatékony megbeszélések tartásának időtlen kérdését választottam témának. A megbeszéléseken, értekezleteken történő részvétel életünk részét képezik, minél magasabb szintű vezető valaki, annál inkább. A projektmenedzsernek, mint operatív vezetőnek is jelentős idejét emésztheti fel a megbeszéléseken történő részvétel.

Egy értekezlet erőforrás-igényessége felmérésének klasszikus módszere az, hogy összegzik a résztvevőknek az adott értekezlet idejére arányosított munkabérét. Ezáltal mindenki számára nyilvánvaló lesz, hogy mibe került az adott értekezlet megtartása.

Jómagam sajnos számos olyan megbeszélésen vettem részt, amelyen egyrészt feleslegesen sokan voltak, másrészt értelmetlenül sokáig tartott. Életem egyik meghatározó élménye volt, amikor egy közbeszerzési eljárás négyórás tárgyalásán 72 (!) ember volt jelen, köztük számos középvezető és kereskedő, vélhetően ennek megfelelő fizetéssel. Négy óra a 40 órás heti munkaidő 10%-a, ez már olyan sok, hogy érdemes, sőt szükséges a felhasználását tételesen tervezni! Az egyik kézenfekvő következtetés a gyakorló projektmenedzser számára tehát az, ha az adott típusú megbeszélések előre láthatólag fel fogják emészteni a projekt időalapjának legalább 5-10%-át, akkor ezen megbeszéléseket célszerű nevesített tevékenységként szerepeltetni a projekttervben. Előfordulhat persze az is, hogy erre nincs szükség; például egy agilis fejlesztés során a „daily scrum-oknak”, ha jól szervezik őket, nem lesz ekkora mértékű időigénye. A projekttervben megjelenő tevékenységek körére vonatkozó döntést azonban tudatosan kell(ene) meghozni!

A ráfordítandó idő tervezése, hozzárendelése természetesen nem oldja meg a megbeszélésekkel kapcsolatos problémákat, viszont megfelelő követése felszínre hozhatja azokat. A kérdés tehát az, hogy miként tudjuk a megbeszélések problémáit megelőzni, és ha kell, akkor kezelni? A jelenkor szokásos megoldási receptjét követve, ha valaki a Google keresőbe beírja a „hatékony megbeszélés”, vagy „hatékony értekezlet” keresőszavakat, százszámra fog találatokat és tanácsokat kapni. Sajnálatos módon én a legtöbb találatot a „hatékony meeting” kifejezésre kaptam, ami azt mutatja, hogy az angol szó jövevényszóvá kezd válni nyelvünkben, vélhetően a multinacionális vállalatok helyi szakzsargonjának megfelelően. A magam részéről maradok a „megbeszélés”, „értekezlet” kifejezések használata mellett.

Az általam ismert vonatkozó legjobb gyakorlat szinte kivétel nélkül egyrészt a strukturált, előre megtervezett és terv szerint haladó, kontrollált megbeszélések alkalmazását javasolja, másrészt a szituatív, azaz adott megbeszélés-típusnak (pl. információ-átadó vagy döntéshozatali) megfelelő megközelítést tartja szerencsésnek. Nyilván amennyiben ismert a várható problémák köre, és az is, hogy ezekre milyen válaszokat lehet adni, akkor „jól” tervezhető egy megbeszélés, ha viszont az előző két kérdés bármelyikére nemleges a válasz, akkor más hozzáállásra van szükség.

A megbeszélések tervezésének, lebonyolításának és utólagos követesének technikáiról kiváló összefoglalást ad Parker és Hoffman magyarul is elérhető könyve [1] , amelyet ezúton is ajánlok minden gyakorló projektmenedzser figyelmébe. A könyv angol eredetije ugyan több, mint egy évtizede jelent meg, ezzel együtt is praktikus és figyelemre méltó ötleteket tartalmaz. A könyv 33 „módszert” nevesít, a felkészülés – moderálás – lezárás és utókövetés szakaszai szerint csokorba szedve. A „módszer” szó némiképp félrevezető, mert a könyv valójában 33 kérdés formájában megfogalmazott témakört tárgyal, mint például „Hogyan készítsünk sikeres prezentációt?”, melyre írd és mondd kilenc oldal jut. Ebből aztán látható, hogy a mű mintegy 160 érdemi oldala nem teszi lehetővé a témakörök mélységben történő tárgyalását, de az írói nem is enciklopédikus kézikönyvnek, hanem gyakorlati útmutatónak szánták a gyakorló vezetők számára.

Parker és Hoffman kiváló művét némi fenntartással érdemes forgatni, mert véleményem szerint a szerzők egy fontos fogalmat figyelmen kívül hagynak, ez pedig a kultúra, amelyet mind szervezeti, mind nemzeti szinten értelmezhetünk. A könyv 61. oldalán például a „Hogyan kezdjük el a megbeszélést?” kérdés taglalása során azt a szerzők tanácsolják, hogy az értekezlet kezdésekor „…legfeljebb 5 percet várunk a későkre”. Ezzel azonban érdemes óvatosan bánni! A pontosság értelmezése, mibenléte jelentősen eltér az északi (pl. német) és a délszaki népeknél (pl. mexikóiak), és az eltérés adott ország kultúrájában gyökerezik. Egy német vezető megpróbálkozhat persze a mexikói beosztottjai terelgetésével, de ez éppenséggel akár értékes munkaerő elvesztését is eredményezheti. A kulturális sajátosságokon túl az sem mindegy, hogy ki késik. Az adott szervezet legfelső szintű vezetőjének késése esetén meg lennék lepve, ha nem várnának rá 5 percen túl, hacsak a szervezeti kultúra nem tenné elvárássá az értekezletek pontos megkezdését.

A kiragadott példa alapján látszik, hogy a könyv javaslatait csak kellő körültekintéssel lehet a gyakorlatban alkalmazni. Arra azonban feltétlenül alkalmasak, hogy az Olvasó az adott kérdésen elgondolkozzon, és aztán a józan paraszti ész alapján dönthet, hogy mit fogad meg a kapott tanácsokból.
A megbeszélések, értekezletek helyes kezelését szokás szerint nem lehet csak könyvből megtanulni, azt gyakorolni kell, azaz első kézből kell tapasztalatokat szerezni. A mesterszint elérése, bármit is jelentsen itt a „mester”, ez esetben is csak évek hosszú gyakorlása után szokott sikerülni.

Rovatvezető: Klimkó Gábor, Elnökhelyettes, PMSZ


1. Parker, G. és Hoffman, R. (2011). A tökéletes megbeszélés, HVG Kiadó Zrt.

“Elgondolkodtató egy szakmai baklövésről, vívódásról hallani, amit egy gyakorlott projektvezető követ el. Nem, nem a kárörvendés végett. Az ügy tanulsága miatt. Engem az is energiával tölt fel, ha meghallgatok pár történetet, kézzelfogható dolgot a projektmenedzsment világából. Legyen az bármilyen apró. A történeteknek ereje van. Ami miatt még szeretem őket, hogy emberközeliek, emlékezetesek és rólunk szólnak. Néha édes, de keserű. Mint a Tonik!
A PMSZ Tonik sorozat egy két hetente megjelenő írás, ami röviden, töményen fogalmaz meg eseteket a projektek világából. A középpontban az ember, a csapat és a projektvezetés áll. Nem a kemény módszertanokról szól. A való világot mutatja. Néhány perc alatt elolvasható történetek ezek, melyek frissítően hatnak a napi „robotban” és bízom benne, hogy tanulsággal is szolgálnak. Fogadjátok szeretettel írásaimat!”

Havi mustra a megbeszélések örökzöld témájáról

2017. április 04.

A projektmenedzsernek mint operatív vezetőnek jelentős idejét emészthetik fel a megbeszélések. Aktuális havi mustránkban az eredményes és hatékony megbeszélések kérdéséről írunk.

Köszöntöm a bejegyzés Olvasóit!

E hónapra az eredményes és hatékony megbeszélések tartásának időtlen kérdését választottam témának. A megbeszéléseken, értekezleteken történő részvétel életünk részét képezik, minél magasabb szintű vezető valaki, annál inkább. A projektmenedzsernek, mint operatív vezetőnek is jelentős idejét emésztheti fel a megbeszéléseken történő részvétel.

Egy értekezlet erőforrás-igényessége felmérésének klasszikus módszere az, hogy összegzik a résztvevőknek az adott értekezlet idejére arányosított munkabérét. Ezáltal mindenki számára nyilvánvaló lesz, hogy mibe került az adott értekezlet megtartása.

Jómagam sajnos számos olyan megbeszélésen vettem részt, amelyen egyrészt feleslegesen sokan voltak, másrészt értelmetlenül sokáig tartott. Életem egyik meghatározó élménye volt, amikor egy közbeszerzési eljárás négyórás tárgyalásán 72 (!) ember volt jelen, köztük számos középvezető és kereskedő, vélhetően ennek megfelelő fizetéssel. Négy óra a 40 órás heti munkaidő 10%-a, ez már olyan sok, hogy érdemes, sőt szükséges a felhasználását tételesen tervezni! Az egyik kézenfekvő következtetés a gyakorló projektmenedzser számára tehát az, ha az adott típusú megbeszélések előre láthatólag fel fogják emészteni a projekt időalapjának legalább 5-10%-át, akkor ezen megbeszéléseket célszerű nevesített tevékenységként szerepeltetni a projekttervben. Előfordulhat persze az is, hogy erre nincs szükség; például egy agilis fejlesztés során a „daily scrum-oknak”, ha jól szervezik őket, nem lesz ekkora mértékű időigénye. A projekttervben megjelenő tevékenységek körére vonatkozó döntést azonban tudatosan kell(ene) meghozni!

A ráfordítandó idő tervezése, hozzárendelése természetesen nem oldja meg a megbeszélésekkel kapcsolatos problémákat, viszont megfelelő követése felszínre hozhatja azokat. A kérdés tehát az, hogy miként tudjuk a megbeszélések problémáit megelőzni, és ha kell, akkor kezelni? A jelenkor szokásos megoldási receptjét követve, ha valaki a Google keresőbe beírja a „hatékony megbeszélés”, vagy „hatékony értekezlet” keresőszavakat, százszámra fog találatokat és tanácsokat kapni. Sajnálatos módon én a legtöbb találatot a „hatékony meeting” kifejezésre kaptam, ami azt mutatja, hogy az angol szó jövevényszóvá kezd válni nyelvünkben, vélhetően a multinacionális vállalatok helyi szakzsargonjának megfelelően. A magam részéről maradok a „megbeszélés”, „értekezlet” kifejezések használata mellett.

Az általam ismert vonatkozó legjobb gyakorlat szinte kivétel nélkül egyrészt a strukturált, előre megtervezett és terv szerint haladó, kontrollált megbeszélések alkalmazását javasolja, másrészt a szituatív, azaz adott megbeszélés-típusnak (pl. információ-átadó vagy döntéshozatali) megfelelő megközelítést tartja szerencsésnek. Nyilván amennyiben ismert a várható problémák köre, és az is, hogy ezekre milyen válaszokat lehet adni, akkor „jól” tervezhető egy megbeszélés, ha viszont az előző két kérdés bármelyikére nemleges a válasz, akkor más hozzáállásra van szükség.

A megbeszélések tervezésének, lebonyolításának és utólagos követesének technikáiról kiváló összefoglalást ad Parker és Hoffman magyarul is elérhető könyve [1] , amelyet ezúton is ajánlok minden gyakorló projektmenedzser figyelmébe. A könyv angol eredetije ugyan több, mint egy évtizede jelent meg, ezzel együtt is praktikus és figyelemre méltó ötleteket tartalmaz. A könyv 33 „módszert” nevesít, a felkészülés – moderálás – lezárás és utókövetés szakaszai szerint csokorba szedve. A „módszer” szó némiképp félrevezető, mert a könyv valójában 33 kérdés formájában megfogalmazott témakört tárgyal, mint például „Hogyan készítsünk sikeres prezentációt?”, melyre írd és mondd kilenc oldal jut. Ebből aztán látható, hogy a mű mintegy 160 érdemi oldala nem teszi lehetővé a témakörök mélységben történő tárgyalását, de az írói nem is enciklopédikus kézikönyvnek, hanem gyakorlati útmutatónak szánták a gyakorló vezetők számára.

Parker és Hoffman kiváló művét némi fenntartással érdemes forgatni, mert véleményem szerint a szerzők egy fontos fogalmat figyelmen kívül hagynak, ez pedig a kultúra, amelyet mind szervezeti, mind nemzeti szinten értelmezhetünk. A könyv 61. oldalán például a „Hogyan kezdjük el a megbeszélést?” kérdés taglalása során azt a szerzők tanácsolják, hogy az értekezlet kezdésekor „…legfeljebb 5 percet várunk a későkre”. Ezzel azonban érdemes óvatosan bánni! A pontosság értelmezése, mibenléte jelentősen eltér az északi (pl. német) és a délszaki népeknél (pl. mexikóiak), és az eltérés adott ország kultúrájában gyökerezik. Egy német vezető megpróbálkozhat persze a mexikói beosztottjai terelgetésével, de ez éppenséggel akár értékes munkaerő elvesztését is eredményezheti. A kulturális sajátosságokon túl az sem mindegy, hogy ki késik. Az adott szervezet legfelső szintű vezetőjének késése esetén meg lennék lepve, ha nem várnának rá 5 percen túl, hacsak a szervezeti kultúra nem tenné elvárássá az értekezletek pontos megkezdését.

A kiragadott példa alapján látszik, hogy a könyv javaslatait csak kellő körültekintéssel lehet a gyakorlatban alkalmazni. Arra azonban feltétlenül alkalmasak, hogy az Olvasó az adott kérdésen elgondolkozzon, és aztán a józan paraszti ész alapján dönthet, hogy mit fogad meg a kapott tanácsokból.
A megbeszélések, értekezletek helyes kezelését szokás szerint nem lehet csak könyvből megtanulni, azt gyakorolni kell, azaz első kézből kell tapasztalatokat szerezni. A mesterszint elérése, bármit is jelentsen itt a „mester”, ez esetben is csak évek hosszú gyakorlása után szokott sikerülni.

Rovatvezető: Klimkó Gábor, Elnökhelyettes, PMSZ


1. Parker, G. és Hoffman, R. (2011). A tökéletes megbeszélés, HVG Kiadó Zrt.