Blog

Projektmenedzsment szakmai cikkek

Havi mustra – egy szám mindenek felett

2015. december 05.

Havi mustra – egy szám mindenek felett. Rovatvezető: Klimkó Gábor

Köszöntöm a bejegyzés Olvasóit!

A múlt hónapban Kerzner „Project Management: Metrics, KPIs, and Dashboards” című műve alapján a projekt-irányítópultok lehetőségeiről esett szó. Ennek kapcsán említésre került a megtermelt érték módszer (Earned Value Method, EVM). A havi mustra évzáró bejegyzésében e módszer alkalmazhatóságának feltételeit járom körbe.

Az EVM két metrikával (mutatóval), az ütemterv-teljesülési mutatóval (Schedule Performance Index, SPI) és a költséghatékonysági mutatóval (Cost Performance Index, CPI) jellemzi a projekt előrehaladását. Ennek megfelelően az SPI és CPI értéke a projektben eltelt idő függvénye, bár ezt képletben nem szokás feltűntetni. Mindkét metrika értékét az adott időszakban megtermelt érték (Earned Value, EV) mennyiségéből származtatjuk. A „megtermelt érték” kifejezés közgazdász vénájúak számára félrevezető lehet, ugyanis az EV számítása során nem kell figyelembe venni azt a többletértéket, amit a projekt előállított az önköltséghez képest. Az EV számítása azon alapul, hogy ha ismerjük a projekt egy adott pillanatbeli készültségi fokát jellemző százalékos értéket, akkor a projekt tervezése során használt költségezési módszert használva, a százalékos készenléttel arányosan kiszámoljuk azt, hogy mennyibe kerülne annak előállítása, ahol éppen tartunk. A projektterv szerint a vizsgált időszakban felhasználandó forrás nagysága a tervezett érték (Planned Value, PV). A vizsgált időszakban felmerült összköltség a tényleges költség (Actual Cost, AC).

Az ütemterv-teljesülési mutató értéke arányosítással számítható, SPI=EV/PV. Ha SPI <1.0, akkor az adott időszakban kevesebbet értünk el a tervezettnél (másképp fogalmazva az elért készültségi fokot eredetileg korábbra terveztük), tehát a projekt a tervhez képest csúszásban van. Ha SPI>1.0 akkor az adott időszakban többet értünk el a tervezettnél (másképp fogalmazva az elért készültségi fokot eredetileg későbbre terveztük), azaz a projekt a tervhez képest előrébb tart.

A költséghatékonysági mutató szintén arányosítással számolandó: CPI=EV/AC. Ha CPI<1.0, akkor az adott időszakban többet költöttünk, mint amennyit a készültségi fok indokolna; ha pedig CPI>1.0, akkor kevesebbet. Így tehát egy adott időszakban „jól menedzselt”, azaz legalább a terv szerint teljesítő és költségkereten belül maradó projekt esetében SPI≥1.0 és CPI≥1.0 (az időszak végén).

A fenti precíz, de körülményes mondatokban leírt eljárást konkrét példán lehet gyorsan megérteni. Számos ilyen példa érhető el a világhálón, lásd pl. https://www.projectsmart.co.uk/earned-value-management-explained.php. Aki még ennél is többre vágyik, az lapozzon bele a Project Management Institute „Practice Standard for Earned Value Management” című kiadványába. Az SPI és CPI idősoros értékeinek birtokában nagyszerű grafikonok rajzolhatok fel a vezetés számára. Mindenki boldog lehet, a projektek követését megoldottuk. Itt a vége, fuss el véle!

Sajnos, van itt egy kis bibi. Az EVM alkalmazásának van ugyanis két feltétele:

  • a projekt munkacsomagokra (tevékenységekre) legyen bontva, azaz a projekt készültségi fokát (szintjét) lehessen alulról-felfelé, részletekben becsülni. Ez általában nem probléma, az obligát Gantt-ábra adja bontást.
  • munkacsomagonként a készültségi fok nagyságát megbízhatóan (a valóságnak megfelelően, kis hibával) meg kell becsülni - a fenti hivatkozott példában ez 9% a teljes projektre. Ebben rejlik az EVM alkalmazásának az Achilles-sarka.

Visszahivatkozva a novemberi Havi mustra bejegyzésben írottakra, Sponholtz szerint ami észlelhető, az (objektíven) mérhető is. Ez az állítás jól hangzik, csak éppen korlátozottan igaz. A készültségi fok mérése elvben viszonylag könnyű megfogható és osztható eredménnyel járó tevékenységek esetében; ilyen pl. a betonozás, kerítésfestés, munkaállomás üzembe-helyezés stb. esetében. A gond csak az, hogy vannak másfajta tevékenységek is. Ha például egy szoftverhez kell követelménykatalógust készíteni, abban az esetben igen nehéz megmondani, hogy a két hónapra tervezett munkából mennyi van ténylegesen készen öt hét elteltével. Amennyiben pedig a készültségi fok nagyságát nem tudjuk a valóságnak megfelelően becsülni, az EVM hajítófát sem ér, félrevezető és megtévesztő eszköz.

Eljutottunk hát a készültségi fokot jellemző egyetlen bűvös szám megbízható becslésének kérdéséhez. Nagy általánosságban azt mondhatjuk, hogy a készültség fokának (mértékének) becslése akkor lehet eredményes (azaz várhatóan „kis” hibájú), ha van hasonló tevékenységre korábbi idősoros adat. Sorházépítésnél a huszadik ház felhúzása után már nagyjából lehet becsülni, hogy időarányosan hogy állunk – talán. Új, ismeretlen feladatnál, hacsak az nem osztható elég apró, önállóan teljesíthető részekre, csak a sötétben fogunk tapogatózni és hasraütés-szerűen becsülni. Csodák a projektek követésében sincsenek.
Magyarországon én eddig nem láttam az EVM éles projekten történő használatát, ha valaki tud ilyenről, szóljon. Kár, mert a korlátai ismeretében is ígéretes eszköz, és az angolszász kultúrkörben a projektmenedzsment alapműveltség, illetve folklór szerves része.

A projektmenedzser előtt álló következő kihívás az, hogy az SPI és CPI ismeretében mit tegyen - feltéve persze, hogy elfogadja, hogy jól mérte fel, hogy hol tart a tervhez képest a projektje. Az EVM erre a kérdésre konkrét válaszokat elvileg nem adhat, hiszen e módszer mindent ráfordításban (költségben) mér. A projekt befejezéséig még szükséges ráfordítás nagyságának kivetítésére azonban alkalmas a becsült összköltség (Estimate at Completion, EAC) számítása útján, ami lényegében az addig tapasztaltak figyelembe vételével történő extrapoláció. Ennek részleteivel majd jövőre térek vissza – addig is a bejegyzés minden Olvasója számára áldott, boldog ünnepeket kívánok, sok pihenéssel!

Rovatvezető: Klimkó Gábor, Elnökhelyettes, PMSZ

“Elgondolkodtató egy szakmai baklövésről, vívódásról hallani, amit egy gyakorlott projektvezető követ el. Nem, nem a kárörvendés végett. Az ügy tanulsága miatt. Engem az is energiával tölt fel, ha meghallgatok pár történetet, kézzelfogható dolgot a projektmenedzsment világából. Legyen az bármilyen apró. A történeteknek ereje van. Ami miatt még szeretem őket, hogy emberközeliek, emlékezetesek és rólunk szólnak. Néha édes, de keserű. Mint a Tonik!
A PMSZ Tonik sorozat egy két hetente megjelenő írás, ami röviden, töményen fogalmaz meg eseteket a projektek világából. A középpontban az ember, a csapat és a projektvezetés áll. Nem a kemény módszertanokról szól. A való világot mutatja. Néhány perc alatt elolvasható történetek ezek, melyek frissítően hatnak a napi „robotban” és bízom benne, hogy tanulsággal is szolgálnak. Fogadjátok szeretettel írásaimat!”

Havi mustra – egy szám mindenek felett

2015. december 05.

Havi mustra – egy szám mindenek felett. Rovatvezető: Klimkó Gábor

Köszöntöm a bejegyzés Olvasóit!

A múlt hónapban Kerzner „Project Management: Metrics, KPIs, and Dashboards” című műve alapján a projekt-irányítópultok lehetőségeiről esett szó. Ennek kapcsán említésre került a megtermelt érték módszer (Earned Value Method, EVM). A havi mustra évzáró bejegyzésében e módszer alkalmazhatóságának feltételeit járom körbe.

Az EVM két metrikával (mutatóval), az ütemterv-teljesülési mutatóval (Schedule Performance Index, SPI) és a költséghatékonysági mutatóval (Cost Performance Index, CPI) jellemzi a projekt előrehaladását. Ennek megfelelően az SPI és CPI értéke a projektben eltelt idő függvénye, bár ezt képletben nem szokás feltűntetni. Mindkét metrika értékét az adott időszakban megtermelt érték (Earned Value, EV) mennyiségéből származtatjuk. A „megtermelt érték” kifejezés közgazdász vénájúak számára félrevezető lehet, ugyanis az EV számítása során nem kell figyelembe venni azt a többletértéket, amit a projekt előállított az önköltséghez képest. Az EV számítása azon alapul, hogy ha ismerjük a projekt egy adott pillanatbeli készültségi fokát jellemző százalékos értéket, akkor a projekt tervezése során használt költségezési módszert használva, a százalékos készenléttel arányosan kiszámoljuk azt, hogy mennyibe kerülne annak előállítása, ahol éppen tartunk. A projektterv szerint a vizsgált időszakban felhasználandó forrás nagysága a tervezett érték (Planned Value, PV). A vizsgált időszakban felmerült összköltség a tényleges költség (Actual Cost, AC).

Az ütemterv-teljesülési mutató értéke arányosítással számítható, SPI=EV/PV. Ha SPI <1.0, akkor az adott időszakban kevesebbet értünk el a tervezettnél (másképp fogalmazva az elért készültségi fokot eredetileg korábbra terveztük), tehát a projekt a tervhez képest csúszásban van. Ha SPI>1.0 akkor az adott időszakban többet értünk el a tervezettnél (másképp fogalmazva az elért készültségi fokot eredetileg későbbre terveztük), azaz a projekt a tervhez képest előrébb tart.

A költséghatékonysági mutató szintén arányosítással számolandó: CPI=EV/AC. Ha CPI<1.0, akkor az adott időszakban többet költöttünk, mint amennyit a készültségi fok indokolna; ha pedig CPI>1.0, akkor kevesebbet. Így tehát egy adott időszakban „jól menedzselt”, azaz legalább a terv szerint teljesítő és költségkereten belül maradó projekt esetében SPI≥1.0 és CPI≥1.0 (az időszak végén).

A fenti precíz, de körülményes mondatokban leírt eljárást konkrét példán lehet gyorsan megérteni. Számos ilyen példa érhető el a világhálón, lásd pl. https://www.projectsmart.co.uk/earned-value-management-explained.php. Aki még ennél is többre vágyik, az lapozzon bele a Project Management Institute „Practice Standard for Earned Value Management” című kiadványába. Az SPI és CPI idősoros értékeinek birtokában nagyszerű grafikonok rajzolhatok fel a vezetés számára. Mindenki boldog lehet, a projektek követését megoldottuk. Itt a vége, fuss el véle!

Sajnos, van itt egy kis bibi. Az EVM alkalmazásának van ugyanis két feltétele:

  • a projekt munkacsomagokra (tevékenységekre) legyen bontva, azaz a projekt készültségi fokát (szintjét) lehessen alulról-felfelé, részletekben becsülni. Ez általában nem probléma, az obligát Gantt-ábra adja bontást.
  • munkacsomagonként a készültségi fok nagyságát megbízhatóan (a valóságnak megfelelően, kis hibával) meg kell becsülni - a fenti hivatkozott példában ez 9% a teljes projektre. Ebben rejlik az EVM alkalmazásának az Achilles-sarka.

Visszahivatkozva a novemberi Havi mustra bejegyzésben írottakra, Sponholtz szerint ami észlelhető, az (objektíven) mérhető is. Ez az állítás jól hangzik, csak éppen korlátozottan igaz. A készültségi fok mérése elvben viszonylag könnyű megfogható és osztható eredménnyel járó tevékenységek esetében; ilyen pl. a betonozás, kerítésfestés, munkaállomás üzembe-helyezés stb. esetében. A gond csak az, hogy vannak másfajta tevékenységek is. Ha például egy szoftverhez kell követelménykatalógust készíteni, abban az esetben igen nehéz megmondani, hogy a két hónapra tervezett munkából mennyi van ténylegesen készen öt hét elteltével. Amennyiben pedig a készültségi fok nagyságát nem tudjuk a valóságnak megfelelően becsülni, az EVM hajítófát sem ér, félrevezető és megtévesztő eszköz.

Eljutottunk hát a készültségi fokot jellemző egyetlen bűvös szám megbízható becslésének kérdéséhez. Nagy általánosságban azt mondhatjuk, hogy a készültség fokának (mértékének) becslése akkor lehet eredményes (azaz várhatóan „kis” hibájú), ha van hasonló tevékenységre korábbi idősoros adat. Sorházépítésnél a huszadik ház felhúzása után már nagyjából lehet becsülni, hogy időarányosan hogy állunk – talán. Új, ismeretlen feladatnál, hacsak az nem osztható elég apró, önállóan teljesíthető részekre, csak a sötétben fogunk tapogatózni és hasraütés-szerűen becsülni. Csodák a projektek követésében sincsenek.
Magyarországon én eddig nem láttam az EVM éles projekten történő használatát, ha valaki tud ilyenről, szóljon. Kár, mert a korlátai ismeretében is ígéretes eszköz, és az angolszász kultúrkörben a projektmenedzsment alapműveltség, illetve folklór szerves része.

A projektmenedzser előtt álló következő kihívás az, hogy az SPI és CPI ismeretében mit tegyen - feltéve persze, hogy elfogadja, hogy jól mérte fel, hogy hol tart a tervhez képest a projektje. Az EVM erre a kérdésre konkrét válaszokat elvileg nem adhat, hiszen e módszer mindent ráfordításban (költségben) mér. A projekt befejezéséig még szükséges ráfordítás nagyságának kivetítésére azonban alkalmas a becsült összköltség (Estimate at Completion, EAC) számítása útján, ami lényegében az addig tapasztaltak figyelembe vételével történő extrapoláció. Ennek részleteivel majd jövőre térek vissza – addig is a bejegyzés minden Olvasója számára áldott, boldog ünnepeket kívánok, sok pihenéssel!

Rovatvezető: Klimkó Gábor, Elnökhelyettes, PMSZ