Blog

Projektmenedzsment szakmai cikkek

Havi mustra – gondolatok a lehetetlen határidők örökzöld problémájáról

2016. február 29.

Havi mustra – gondolatok a lehetetlen határidők örökzöld problémájáról. Rovatvezető: Klimkó Gábor

Köszöntöm a bejegyzés Olvasóit!

Nemrégiben sokadszor találkoztam azzal a jól ismert helyzettel, amikor a vezető a szakértők által teljesíthetetlennek minősített határidőket írt elő egy projektben. Nem feltétlenül szamárság azonban első pillantásra reménytelen projekthatáridők kitűzése, még akkor sem, ha látszólag szakterületi képtelenségről van szó. Például a megtett kilométerszámmal arányos úthasználati díjat beszedő HU-GO rendszer kialakítására mindösszesen fél év állt rendelkezésre. Ez a határidő az eredetileg teljes körben teríteni tervezett On Board Unit (OBU) eszközökkel valóban reménytelen lett volna. A projekt megvalósítók viszont két további módszerrel bővítették a palettát. Egyrészt lehetővé tették, hogy előre megváltott viszonylati jeggyel róják le a díjat, másrészt együttműködési szerződést kötöttek flottakövető cégekkel, és ezek segítségével határozták meg a díjfizetés alapját. A HU-GO rendszer határidőre elindult, és a gyermekbetegségeivel együtt is hozta az adott évre előirányzott költségvetése bevételt. Projektmenedzsment terminológiát használva, az irreális határidő elérhetővé válhat a projekt terjedelmének alkalmas megváltoztatásával, persze úgy, hogy az eredeti projektcél tartalmilag változatlan marad.

Gyakran előfordul azonban az is, hogy az irreálisnak tűnő elvárások az eredeti terjedelemben is teljesíthetők, méghozzá azért, mert a tervek maguk túlméretezettek voltak. C. Northcote Parkinson fogalmazta meg híres pamfletjében  azt az tételt, hogy minden munka addig fog tartani, amennyi idő a befejezésére rendelkezésre áll. Mások ezt a jelenséget „a diák vizsgára történő felkészülésének alapelveként” ismerik, mely szerint a diák abban a lehető legkésőbbi időpontban áll neki a tanulásnak, amikor még úgy véli, hogy a kitűzött jegyet még éppen meg tudja szerezni. Bármelyik olvasatát is nézzük e jelenségnek, arról a mögöttes feltételezésről van szó, hogy tervezéskor a munka végzője úgy optimalizál, hogy az elérendő célt a lehető legkevesebb erőfeszítéssel érje el. Eszerint ha egy projektfeladat időszükségletének becslését annak elvégzőjére bízzuk, akkor jó lesz az illető körmére nézni, mert a tervébe önérdektől vezérelve felesleges tartalékokat építhet be. Ez aztán McGregor-féle X-típusú  világszemlélet a javából.

A túlbiztosított terv elkerülésének a mikéntjét kereshetjük abban, ha egy munka idő- és erőforrásigényét nem az elvégzőjével becsültetjük meg. A becslés alapvetően két feladatból áll. Egyszer meg kell tudni becsülni az elvégzendő feladat komplexitását, másrészt meg kell becsülni a munkát végzők hatékonyságát. A két becslés eredménye alapján lehet a munka időigényét becsülni. Ha például egy honlapot egy tapasztalt front-end fejlesztő készít, az várhatóan sokkal hamarabb kész lesz, mintha egy kezdő csinálná.

Az eredeti felvetésre visszatérve, vagy a feladat méretét, vagy az munkavégzők hatékonyságát kell ahhoz javítani, hogy az ambiciózus határidőket el lehessen érni. A hatékonyságot elvben javítani lehet egy alkalmas ösztönzési rendszer kiépítésével. Számos esetben például nyomás alatt egy ideig jobban teljesítenek résztvevők, azaz nő hatékonyságuk. A „nyomás” szó nem feltétlenül negatív jelentésű! A nyomásgyakorlás egy sajátos eszköze, ha valamilyen módon jutalmazzuk a szokásos szintet meghaladó teljesítményt. Ezzel az eszközzel (is) azonban csínján kell bánni, mert kiégéshez vezethet, nem lehet embereket folyamatosan csúcsra járatni. Annak is tudatában kell lenni, hogy a munkavégzők teljesítményének folyamatos növelése azonos körülmények mellett természetesen korlátos. Egy határon túl szükséges lesz a munkavégzési módszerek és eszközök fejlesztése.

Az uralkodó projekttervezési szemlélet arra épít, hogy az elvégzendő feladat ismeretében „elég pontosan” meg tudjuk becsülni a szükséges erőforrás és időigényt. De mire jutnánk akkor, ha ezt nem tennék fel? A projektek tervezésének ún. kritikus lánc módszerében  (Critical Chain Method, CCM) a tevékenységek időigényét nem pont, hanem intervallumbecsléssel közelítik. A CCM alkalmazói a projekttevékenységek időtartamát valószínűségi változónak fogják fel, aminek értékére becslést kell adni. Az intervallum felső határa a 95%-os bizonyossági (konfidencia) szinten állítja, hogy mikorra fejeződik be az adott tevékenység; míg a másik, alsó becslés 50%-os bizonyossági szinten adja meg a munkavégzés időszükségletét. Az ütemezésnél az 50%-os bizonyossági szintű becsléseket használják. Az 50%-os szintű becslés lényegében azonosítható a vezető irreálisnak tűnő elvárásaival, arra persze készülni kell, hogy az esetek nagyjából felében ez a becslés nem jön majd be. Ennek érdekében a CCM szerinti tervezésnél olyan puffer-tevékenységeket kell beiktatni, melyek szükség szerinti felhasználásával be lehet hozni az ütemtervtől történő elmaradást. A CCM-et úgy is felfoghatjuk, mint eleve kis bekövetkezési valószínűségű („irreális”) határidők használatát, amelyek közül egyesek bejönnek, mások nem.

Mit tegyen hát a balsorsú projektmenedzser, ha lehetetlennek tűnő határidőt kap? Először is, semmiképpen se mondja kapásból a főnökének, hogy lehetetlent kíván. Másodszor gondolkozzon el azon, hogy az eredeti terjedelem megtartása mellett vajon lehetséges-e valamennyire kielégíteni a vezető igényeit. A PMBOK két technikát ajánl erre, az ütemezéstömörítést (crashing) és a gyorsító párhuzamosítást (fast tracking). Mindkét módszernek megvannak persze a maga következményei, melyek taglalásától itt most eltekintek. Ha ezen technikák alkalmazása nem vezetne eredményre, akkor harmadjára gondolkozzon el azon, hogy a terjedelem alkalmas módosításával elérhető-e mégis az eredeti projektcél. És ha még ez is kevésnek bizonyulna, akkor jöhetnek a projektmenedzsment szakmán túlmutató, unortodox módszerek, úgymint a hatalmi intrika és egyéb hasonló módszerek bevetése. De a legfontosabb, hogy a projektmenedzser tartsa magát a széles körben ismert Douglas Adams „Galaxis útikalauz stopposoknak” című alapművének örökbecsű szlogenjéhez, nevezetesen „Ne ess pánikba!”

Rovatvezető: Klimkó Gábor, Elnökhelyettes, PMSZ

“Elgondolkodtató egy szakmai baklövésről, vívódásról hallani, amit egy gyakorlott projektvezető követ el. Nem, nem a kárörvendés végett. Az ügy tanulsága miatt. Engem az is energiával tölt fel, ha meghallgatok pár történetet, kézzelfogható dolgot a projektmenedzsment világából. Legyen az bármilyen apró. A történeteknek ereje van. Ami miatt még szeretem őket, hogy emberközeliek, emlékezetesek és rólunk szólnak. Néha édes, de keserű. Mint a Tonik!
A PMSZ Tonik sorozat egy két hetente megjelenő írás, ami röviden, töményen fogalmaz meg eseteket a projektek világából. A középpontban az ember, a csapat és a projektvezetés áll. Nem a kemény módszertanokról szól. A való világot mutatja. Néhány perc alatt elolvasható történetek ezek, melyek frissítően hatnak a napi „robotban” és bízom benne, hogy tanulsággal is szolgálnak. Fogadjátok szeretettel írásaimat!”

Havi mustra – gondolatok a lehetetlen határidők örökzöld problémájáról

2016. február 29.

Havi mustra – gondolatok a lehetetlen határidők örökzöld problémájáról. Rovatvezető: Klimkó Gábor

Köszöntöm a bejegyzés Olvasóit!

Nemrégiben sokadszor találkoztam azzal a jól ismert helyzettel, amikor a vezető a szakértők által teljesíthetetlennek minősített határidőket írt elő egy projektben. Nem feltétlenül szamárság azonban első pillantásra reménytelen projekthatáridők kitűzése, még akkor sem, ha látszólag szakterületi képtelenségről van szó. Például a megtett kilométerszámmal arányos úthasználati díjat beszedő HU-GO rendszer kialakítására mindösszesen fél év állt rendelkezésre. Ez a határidő az eredetileg teljes körben teríteni tervezett On Board Unit (OBU) eszközökkel valóban reménytelen lett volna. A projekt megvalósítók viszont két további módszerrel bővítették a palettát. Egyrészt lehetővé tették, hogy előre megváltott viszonylati jeggyel róják le a díjat, másrészt együttműködési szerződést kötöttek flottakövető cégekkel, és ezek segítségével határozták meg a díjfizetés alapját. A HU-GO rendszer határidőre elindult, és a gyermekbetegségeivel együtt is hozta az adott évre előirányzott költségvetése bevételt. Projektmenedzsment terminológiát használva, az irreális határidő elérhetővé válhat a projekt terjedelmének alkalmas megváltoztatásával, persze úgy, hogy az eredeti projektcél tartalmilag változatlan marad.

Gyakran előfordul azonban az is, hogy az irreálisnak tűnő elvárások az eredeti terjedelemben is teljesíthetők, méghozzá azért, mert a tervek maguk túlméretezettek voltak. C. Northcote Parkinson fogalmazta meg híres pamfletjében  azt az tételt, hogy minden munka addig fog tartani, amennyi idő a befejezésére rendelkezésre áll. Mások ezt a jelenséget „a diák vizsgára történő felkészülésének alapelveként” ismerik, mely szerint a diák abban a lehető legkésőbbi időpontban áll neki a tanulásnak, amikor még úgy véli, hogy a kitűzött jegyet még éppen meg tudja szerezni. Bármelyik olvasatát is nézzük e jelenségnek, arról a mögöttes feltételezésről van szó, hogy tervezéskor a munka végzője úgy optimalizál, hogy az elérendő célt a lehető legkevesebb erőfeszítéssel érje el. Eszerint ha egy projektfeladat időszükségletének becslését annak elvégzőjére bízzuk, akkor jó lesz az illető körmére nézni, mert a tervébe önérdektől vezérelve felesleges tartalékokat építhet be. Ez aztán McGregor-féle X-típusú  világszemlélet a javából.

A túlbiztosított terv elkerülésének a mikéntjét kereshetjük abban, ha egy munka idő- és erőforrásigényét nem az elvégzőjével becsültetjük meg. A becslés alapvetően két feladatból áll. Egyszer meg kell tudni becsülni az elvégzendő feladat komplexitását, másrészt meg kell becsülni a munkát végzők hatékonyságát. A két becslés eredménye alapján lehet a munka időigényét becsülni. Ha például egy honlapot egy tapasztalt front-end fejlesztő készít, az várhatóan sokkal hamarabb kész lesz, mintha egy kezdő csinálná.

Az eredeti felvetésre visszatérve, vagy a feladat méretét, vagy az munkavégzők hatékonyságát kell ahhoz javítani, hogy az ambiciózus határidőket el lehessen érni. A hatékonyságot elvben javítani lehet egy alkalmas ösztönzési rendszer kiépítésével. Számos esetben például nyomás alatt egy ideig jobban teljesítenek résztvevők, azaz nő hatékonyságuk. A „nyomás” szó nem feltétlenül negatív jelentésű! A nyomásgyakorlás egy sajátos eszköze, ha valamilyen módon jutalmazzuk a szokásos szintet meghaladó teljesítményt. Ezzel az eszközzel (is) azonban csínján kell bánni, mert kiégéshez vezethet, nem lehet embereket folyamatosan csúcsra járatni. Annak is tudatában kell lenni, hogy a munkavégzők teljesítményének folyamatos növelése azonos körülmények mellett természetesen korlátos. Egy határon túl szükséges lesz a munkavégzési módszerek és eszközök fejlesztése.

Az uralkodó projekttervezési szemlélet arra épít, hogy az elvégzendő feladat ismeretében „elég pontosan” meg tudjuk becsülni a szükséges erőforrás és időigényt. De mire jutnánk akkor, ha ezt nem tennék fel? A projektek tervezésének ún. kritikus lánc módszerében  (Critical Chain Method, CCM) a tevékenységek időigényét nem pont, hanem intervallumbecsléssel közelítik. A CCM alkalmazói a projekttevékenységek időtartamát valószínűségi változónak fogják fel, aminek értékére becslést kell adni. Az intervallum felső határa a 95%-os bizonyossági (konfidencia) szinten állítja, hogy mikorra fejeződik be az adott tevékenység; míg a másik, alsó becslés 50%-os bizonyossági szinten adja meg a munkavégzés időszükségletét. Az ütemezésnél az 50%-os bizonyossági szintű becsléseket használják. Az 50%-os szintű becslés lényegében azonosítható a vezető irreálisnak tűnő elvárásaival, arra persze készülni kell, hogy az esetek nagyjából felében ez a becslés nem jön majd be. Ennek érdekében a CCM szerinti tervezésnél olyan puffer-tevékenységeket kell beiktatni, melyek szükség szerinti felhasználásával be lehet hozni az ütemtervtől történő elmaradást. A CCM-et úgy is felfoghatjuk, mint eleve kis bekövetkezési valószínűségű („irreális”) határidők használatát, amelyek közül egyesek bejönnek, mások nem.

Mit tegyen hát a balsorsú projektmenedzser, ha lehetetlennek tűnő határidőt kap? Először is, semmiképpen se mondja kapásból a főnökének, hogy lehetetlent kíván. Másodszor gondolkozzon el azon, hogy az eredeti terjedelem megtartása mellett vajon lehetséges-e valamennyire kielégíteni a vezető igényeit. A PMBOK két technikát ajánl erre, az ütemezéstömörítést (crashing) és a gyorsító párhuzamosítást (fast tracking). Mindkét módszernek megvannak persze a maga következményei, melyek taglalásától itt most eltekintek. Ha ezen technikák alkalmazása nem vezetne eredményre, akkor harmadjára gondolkozzon el azon, hogy a terjedelem alkalmas módosításával elérhető-e mégis az eredeti projektcél. És ha még ez is kevésnek bizonyulna, akkor jöhetnek a projektmenedzsment szakmán túlmutató, unortodox módszerek, úgymint a hatalmi intrika és egyéb hasonló módszerek bevetése. De a legfontosabb, hogy a projektmenedzser tartsa magát a széles körben ismert Douglas Adams „Galaxis útikalauz stopposoknak” című alapművének örökbecsű szlogenjéhez, nevezetesen „Ne ess pánikba!”

Rovatvezető: Klimkó Gábor, Elnökhelyettes, PMSZ