Blog

Projektmenedzsment szakmai cikkek

Havi mustra – mennyi lesz a végén a számla?

2016. január 06.

Havi mustra – mennyi lesz a végén a számla? Rovatvezető: Klimkó Gábor

Köszöntöm a bejegyzés Olvasóit!

A múlt hónapban a megtermelt érték módszer (Earned Value Method, EVM) alkalmazhatóságának feltételeivel foglalkoztunk. Akkor azzal az ígérettel zártam a bejegyzést, hogy a projekt befejezéséig várható költségek (Estimate to Completion, ETC) becslési módszereivel jelentkezem az újévben.

Emlékeztetőül: az EVM alkalmazásának kritikus pontja az adott időpontban, projekttevékenységenként a készültségi fok nagyságának megbízható, a valóságnak megfelelő, kellően pontos mérése. Egy tevékenység készültségi fokának becslése során többféle módszert lehet használni. A projekt tervezésekor minden egyes tevékenységre meg kell mondani, hogy melyik mérési módszert fogják a projekt követése során használni. Az alkalmas módszer kiválasztásánál a Project Management Institute „Practice Standard for Earned Value Management” című kiadványa szerint két szempontot feltétlenül érdemes figyelembe venni, úgymint

  • a tevékenység időtartamát (duration), pontosabban a tervezett mérések számát, illetve
  • a tevékenység által előállított eredménytermék megfoghatóságát (tangibility), pontosabban az eredménytermék önállóan átvehető részekre bonthatóságát.

A fenti szempontok alapján

  • Ha egy tevékenység jól megfogható eredményterméket állít elő, „viszonylag rövid” ideig tart és nem túl sok (egy-két) alkalommal tervezik a készültségi fokának a mérését, akkor a becslés során a „fix formulának” nevezett, előre meghatározott készültségi szintek, pl. 50/50 vagy 25/75 alkalmazása lehet célravezető.
  • Ha egy tevékenység jól megfogható eredményterméket állít elő, az eredményterméke önállóan átvehető részekre bontható, és kettőnél több alkalommal szükséges az előrehaladást mérni, akkor a mérföldkövekre bontott (weighted milestone) módszer lehet alkalmas. Ilyenkor gyakran előfordul az, hogy a százalékos készültség szubjektív becslése is jó eredményeket ad.
  • Ha nehezen megfogható eredményterméket előállító tevékenységről van szó, és annak van direkt függőségi kapcsolata egy olyan másik tevékenységgel (vagy akár többel is), amelynek megbízhatóan tudjuk becsülni a készültségi fokát, akkor ez utóbbi értékkel arányosítva lehet becsülni a készültségi fokot (apportioned effort).
  • Ha olyan tevékenységről van szó, amelynek nincs jól megfogható eredménye és nem függ egyetlen olyan tevékenységtől sem, melynek készültsége megbízhatóan becsülhető, akkor végső mentsvárként a tervezett értéket (PV) lehet megtermelt értékként használni (level of effort). Ennek a technikának a nyilvánvaló hátránya, hogy mindig zérus lesz az ütemezéseltérés értéke (schedule variance, SV=EV-PV), valamint a költségeltérés (cost variance, CV=EV-AC) értéke félrevezető lehet.

A fenti módszerek áttekintő bemutatása után rátérhetünk a projekt összköltségének becslésére (Estimate to Completion, ETC). A befejezésig hátralevő becsült költség az ETC=EAC-AC összefüggés alapján számítható. Az ETC és az EAC értelemszerűen mindig a projekt egy adott időpontjában értelmezhető érték, hasonlóan az EV, PV és AC értékekhez.

A kézenfekvő, legegyszerűbb projekt összköltség becslési módszer az eredetileg a projektre tervezett teljes ráfordítás, avagy összes tervezett költség (Budget at Completion, BAC) fogalmát használja fel. A projekt indulásakor az összes tervezett költség megegyezik a hátralevő becsült költséggel, azaz BAC=ETC. A projekt előrehaladása során amennyiben bízunk abban, hogy az összes tervezett költség értéke helyes maradt, akkor az eddigi felmerült költségekhez hozzáadhatjuk az elvégzett munkához képest még terv szerint hátralevő költségeket, azaz EAC= AC+(BAC–EV).

A fenti becslési eljárás nem használ fel a projekt eddig tapasztalt termelékenységére jellemző adatot. Ha feltételezzük, hogy az eddig mért termelékenység fennmarad a projekt hátralevő idejében is, akkor ennek alapján javíthatjuk a fenti becslést. Ez a feltételezés azonban nem feltétlenül állja meg mindig a helyét, a határidő egy projektben közeledte ugyanis gyakran meglepően felgyorsíthatja a munkálatokat. Ha mégis elfogadjuk a fenti heurisztikát, úgy a 2015. decemberi bejegyzésben ismertetett költséghatékonysági mutató (CPI) és az összes tervezett költség (BAC) alapján, arányosítva becsülhetjük a projekt befejezéséig felmerülő összköltséget, azaz EAC=BAC/CPI. További bonyolítást jelent, ha az ütemterv-teljesülési mutatót (SPI) is felhasználjuk a becslésben, ekkor pedig az EAC=AC+(BAC-EV)/(CPI*SPI) képlethez jutunk. Ebben a képletben a még hátralevő munka elvégzése termelékenységének becsléséhez használtuk fel a CPI és az SPI értékét.

Bármelyik EAC becslési módszert is választjuk, tisztában kell lennünk a választott módszer korlátaival; ahogy boldogult matematikatanárom mondta, interpolálni jogos, extrapolálni veszélyes. A PMBOK szerint a projektmenedzsernek az EAC értékét korai figyelemfelhívó jelzésként (early warning) kell kezelnie.

Azt a kérdést is feltehetjük, hogy az eddigi előrehaladási adatok ismeretében vajon mekkora költséghatékonyság szükséges ahhoz, hogy az eredetileg tervezett költségkereten belül maradjunk a projekt befejezésekor. Másképp fogalmazva, a még hátralevő munka és a még rendelkezésre álló források viszonyáról szeretnénk valamit mondani az eddig becsült adatok alapján. Ehhez a befejezési teljesítménymutató (To-completion Performance Index, TCPI) értékét kell megbecsülni, ennek értéke is nyilván a becslés időpontjától függ.

Az adott időpontban hátralevő munka költségét BAC-EV értéke becsli; a még rendelkezésre álló források nagysága BAC-AC; eszerint TCPI=(BAC-EV)/(BAC-AC). Ha a számított TCPI értéket sikerül elérni a projekt hátralevő ideje alatt, akkor EAC=BAC lesz a projekt végén. Ha úgy döntünk, hogy már nem fogadjuk el a projekt indulásakor számított BAC értéket (azaz a projekt tervezett összköltségét), akkor helyette az összes becsült költség (EAC) valamelyik aktuális becslését használhatjuk fel. Ezen az úton a TCPI=(BAC-EV)/(EAC-AC) képlethez jutunk. A TCPI becslésének „jóságáról” ugyanaz állítható, mint az EAC becslésének „jóságáról”.

A fenti módszerek alkalmazásának komoly veszélye az öncélúság, mert könnyű belefeledkezni a képletekbe és ugyanakkor szem elől téveszteni a sok számolgatás eredeti célját. Éppen ezért az EVM fontos, de semmiképpen sem kizárólagos eszköze a projektek követésének, a független visszacsatolás legalább ennyire szükséges.

Rovatvezető: Klimkó Gábor, Elnökhelyettes, PMSZ

“Elgondolkodtató egy szakmai baklövésről, vívódásról hallani, amit egy gyakorlott projektvezető követ el. Nem, nem a kárörvendés végett. Az ügy tanulsága miatt. Engem az is energiával tölt fel, ha meghallgatok pár történetet, kézzelfogható dolgot a projektmenedzsment világából. Legyen az bármilyen apró. A történeteknek ereje van. Ami miatt még szeretem őket, hogy emberközeliek, emlékezetesek és rólunk szólnak. Néha édes, de keserű. Mint a Tonik!
A PMSZ Tonik sorozat egy két hetente megjelenő írás, ami röviden, töményen fogalmaz meg eseteket a projektek világából. A középpontban az ember, a csapat és a projektvezetés áll. Nem a kemény módszertanokról szól. A való világot mutatja. Néhány perc alatt elolvasható történetek ezek, melyek frissítően hatnak a napi „robotban” és bízom benne, hogy tanulsággal is szolgálnak. Fogadjátok szeretettel írásaimat!”

Havi mustra – mennyi lesz a végén a számla?

2016. január 06.

Havi mustra – mennyi lesz a végén a számla? Rovatvezető: Klimkó Gábor

Köszöntöm a bejegyzés Olvasóit!

A múlt hónapban a megtermelt érték módszer (Earned Value Method, EVM) alkalmazhatóságának feltételeivel foglalkoztunk. Akkor azzal az ígérettel zártam a bejegyzést, hogy a projekt befejezéséig várható költségek (Estimate to Completion, ETC) becslési módszereivel jelentkezem az újévben.

Emlékeztetőül: az EVM alkalmazásának kritikus pontja az adott időpontban, projekttevékenységenként a készültségi fok nagyságának megbízható, a valóságnak megfelelő, kellően pontos mérése. Egy tevékenység készültségi fokának becslése során többféle módszert lehet használni. A projekt tervezésekor minden egyes tevékenységre meg kell mondani, hogy melyik mérési módszert fogják a projekt követése során használni. Az alkalmas módszer kiválasztásánál a Project Management Institute „Practice Standard for Earned Value Management” című kiadványa szerint két szempontot feltétlenül érdemes figyelembe venni, úgymint

  • a tevékenység időtartamát (duration), pontosabban a tervezett mérések számát, illetve
  • a tevékenység által előállított eredménytermék megfoghatóságát (tangibility), pontosabban az eredménytermék önállóan átvehető részekre bonthatóságát.

A fenti szempontok alapján

  • Ha egy tevékenység jól megfogható eredményterméket állít elő, „viszonylag rövid” ideig tart és nem túl sok (egy-két) alkalommal tervezik a készültségi fokának a mérését, akkor a becslés során a „fix formulának” nevezett, előre meghatározott készültségi szintek, pl. 50/50 vagy 25/75 alkalmazása lehet célravezető.
  • Ha egy tevékenység jól megfogható eredményterméket állít elő, az eredményterméke önállóan átvehető részekre bontható, és kettőnél több alkalommal szükséges az előrehaladást mérni, akkor a mérföldkövekre bontott (weighted milestone) módszer lehet alkalmas. Ilyenkor gyakran előfordul az, hogy a százalékos készültség szubjektív becslése is jó eredményeket ad.
  • Ha nehezen megfogható eredményterméket előállító tevékenységről van szó, és annak van direkt függőségi kapcsolata egy olyan másik tevékenységgel (vagy akár többel is), amelynek megbízhatóan tudjuk becsülni a készültségi fokát, akkor ez utóbbi értékkel arányosítva lehet becsülni a készültségi fokot (apportioned effort).
  • Ha olyan tevékenységről van szó, amelynek nincs jól megfogható eredménye és nem függ egyetlen olyan tevékenységtől sem, melynek készültsége megbízhatóan becsülhető, akkor végső mentsvárként a tervezett értéket (PV) lehet megtermelt értékként használni (level of effort). Ennek a technikának a nyilvánvaló hátránya, hogy mindig zérus lesz az ütemezéseltérés értéke (schedule variance, SV=EV-PV), valamint a költségeltérés (cost variance, CV=EV-AC) értéke félrevezető lehet.

A fenti módszerek áttekintő bemutatása után rátérhetünk a projekt összköltségének becslésére (Estimate to Completion, ETC). A befejezésig hátralevő becsült költség az ETC=EAC-AC összefüggés alapján számítható. Az ETC és az EAC értelemszerűen mindig a projekt egy adott időpontjában értelmezhető érték, hasonlóan az EV, PV és AC értékekhez.

A kézenfekvő, legegyszerűbb projekt összköltség becslési módszer az eredetileg a projektre tervezett teljes ráfordítás, avagy összes tervezett költség (Budget at Completion, BAC) fogalmát használja fel. A projekt indulásakor az összes tervezett költség megegyezik a hátralevő becsült költséggel, azaz BAC=ETC. A projekt előrehaladása során amennyiben bízunk abban, hogy az összes tervezett költség értéke helyes maradt, akkor az eddigi felmerült költségekhez hozzáadhatjuk az elvégzett munkához képest még terv szerint hátralevő költségeket, azaz EAC= AC+(BAC–EV).

A fenti becslési eljárás nem használ fel a projekt eddig tapasztalt termelékenységére jellemző adatot. Ha feltételezzük, hogy az eddig mért termelékenység fennmarad a projekt hátralevő idejében is, akkor ennek alapján javíthatjuk a fenti becslést. Ez a feltételezés azonban nem feltétlenül állja meg mindig a helyét, a határidő egy projektben közeledte ugyanis gyakran meglepően felgyorsíthatja a munkálatokat. Ha mégis elfogadjuk a fenti heurisztikát, úgy a 2015. decemberi bejegyzésben ismertetett költséghatékonysági mutató (CPI) és az összes tervezett költség (BAC) alapján, arányosítva becsülhetjük a projekt befejezéséig felmerülő összköltséget, azaz EAC=BAC/CPI. További bonyolítást jelent, ha az ütemterv-teljesülési mutatót (SPI) is felhasználjuk a becslésben, ekkor pedig az EAC=AC+(BAC-EV)/(CPI*SPI) képlethez jutunk. Ebben a képletben a még hátralevő munka elvégzése termelékenységének becsléséhez használtuk fel a CPI és az SPI értékét.

Bármelyik EAC becslési módszert is választjuk, tisztában kell lennünk a választott módszer korlátaival; ahogy boldogult matematikatanárom mondta, interpolálni jogos, extrapolálni veszélyes. A PMBOK szerint a projektmenedzsernek az EAC értékét korai figyelemfelhívó jelzésként (early warning) kell kezelnie.

Azt a kérdést is feltehetjük, hogy az eddigi előrehaladási adatok ismeretében vajon mekkora költséghatékonyság szükséges ahhoz, hogy az eredetileg tervezett költségkereten belül maradjunk a projekt befejezésekor. Másképp fogalmazva, a még hátralevő munka és a még rendelkezésre álló források viszonyáról szeretnénk valamit mondani az eddig becsült adatok alapján. Ehhez a befejezési teljesítménymutató (To-completion Performance Index, TCPI) értékét kell megbecsülni, ennek értéke is nyilván a becslés időpontjától függ.

Az adott időpontban hátralevő munka költségét BAC-EV értéke becsli; a még rendelkezésre álló források nagysága BAC-AC; eszerint TCPI=(BAC-EV)/(BAC-AC). Ha a számított TCPI értéket sikerül elérni a projekt hátralevő ideje alatt, akkor EAC=BAC lesz a projekt végén. Ha úgy döntünk, hogy már nem fogadjuk el a projekt indulásakor számított BAC értéket (azaz a projekt tervezett összköltségét), akkor helyette az összes becsült költség (EAC) valamelyik aktuális becslését használhatjuk fel. Ezen az úton a TCPI=(BAC-EV)/(EAC-AC) képlethez jutunk. A TCPI becslésének „jóságáról” ugyanaz állítható, mint az EAC becslésének „jóságáról”.

A fenti módszerek alkalmazásának komoly veszélye az öncélúság, mert könnyű belefeledkezni a képletekbe és ugyanakkor szem elől téveszteni a sok számolgatás eredeti célját. Éppen ezért az EVM fontos, de semmiképpen sem kizárólagos eszköze a projektek követésének, a független visszacsatolás legalább ennyire szükséges.

Rovatvezető: Klimkó Gábor, Elnökhelyettes, PMSZ