Blog

Projektmenedzsment szakmai cikkek

Havi mustra – miből lesz a cserebogár?

2016. február 02.

Havi mustra – miből lesz a cserebogár? Rovatvezető: Klimkó Gábor

Köszöntöm a bejegyzés Olvasóit!

A napokban olvastam David Robbins posztját 2016. projekt menedzsment trendjeiről. Robbins egyik állítása az, hogy a műszaki végzettséggel rendelkező projektmenedzserek idén a piacon kelendőbbek lesznek, mint a „csak” projektmenedzseri szakképesítéssel (IPMA, PMI, PRINCE2 stb.) rendelkező társaik. Robbins szerint manapság gyakran adatelemzési és probléma-megoldási képesség kell a projektek kézbentartásához, és ez éppen az, amit egy jó műszaki (mérnöki) képzés ad. A komplex, innovatív projektek menedzseléséhez pedig szükséges a szakterület mély ismerete és sokrétű tapasztalat is. A végkövetkeztetés az, hogy az alkalmas projektmenedzser kiválasztásakor a szakképesítés csak az egyik szempont.

Megbízható statisztikai adatok hiányában a Robbins jóslata számomra egyelőre a városi legendák sorát gazdagítja. Egy pillanatra eljátszva a fenti állítás empirikus alátámasztásának gondolatával, rögtön szembeötlő annak aprópénzre váltásának számos gyakorlati nehézsége. A vizsgált populáció a projektmenedzsereké, de kérdés, hogy pontosan kit tekintsünk annak. Hasonlóan körülményesen, bár talán egyszerűbben kezelhető a „műszaki végzettség” fogalma. Végül aztán ott van az idősoros adatok hiánya, azaz nincs összehasonlítási alap sem. Összességében nagyon a köldöknézés irányába mutat ez a kutakodás.

Robbins felvetése abba a klasszikus kérdéskörbe illeszkedik, ahol azt vizsgálják, hogy melyek azok a legfontosabb személyiségvonások, képességek és készségek, amelyek valakit projektmenedzsernek alkalmassá tesznek? A világhálón a tárgyban elérhető számos forrás (1., 2., 3., 4., 5.)  gyakran az ún. „puha” képességeket helyezi előtérbe, ami nem feltétlenül a műszaki képzésben részesültek erőssége. Az informatika világában aztán végre megjelenik az analitikus képesség szükségessége is, de itt sem az első helyen. Található olyan bejegyzés is, ahol másoknak a tárgybeli megállapításait hasonlítják össze . Empirikus adatokkal viszont a szerzők csak elvétve állnak elő, inkább személyes tapasztalataik alapján történő általánosításokról van szó.

Szerencsésebb a kérdésfeltevés akkor, ha nem általában, hanem egy adott kontextushoz keressük az abban projektmenedzserként jól hasznosítható személyiségvonásokat. Egy példa az ilyen kontingencia-elméleti szemléletű megközelítésre Kendrick cikke , ahol a szerző megadja a kontextust jellemző szempontokat („nagy” létszámú projekt; tapasztalt és összeszokott személyzet), illetve az adott kontextusban előnyösnek tartott tulajdonságokat.

Kendrick hivatkozott munkájában használja a személyiség jellemzésének egyik klasszikus eszközét, a Myers-Briggs tesztet. A Myers-Briggs teszt négy dichotóm dimenzióban (befelé forduló és kifelé forduló; érzékelő és intuitív; érző-gondolkodó; megítélő-észlelő ) történő besorolás alapján tizenhat személyiségtípust azonosít. Itt fontos megjegyezni, hogy a Myers-Briggs tesztet az emberek információfeldolgozással és döntéshozással kapcsolatos viselkedésének tanulmányozására hozták létre, így az alkalmazhatósága értelemszerűen korlátozott.

Shenhar és Wideman csaknem húsz éve vizsgálta a Myers-Briggs típusok és a projektekben betöltött szerepre való alkalmasság összefüggését. A kérdésre adott válaszuk függ attól is, hogy a projekt éppen melyik szakaszában van, de talán ennél még fontosabb, hogy vannak olyan személyiségtípusok, amelyek nagy valószínűséggel alkalmatlanok a projektek vezetésére. Ez persze a hétköznapi elme számára is nyilvánvaló, például a befelé forduló, intuitív, érző és észlelő embertől nem szokás célracionális cselekvést elvárni, ami pedig feltétlenül szükséges egy projekt vezetésében. Ezzel együtt óvatosan kell bánni az elhamarkodott következtetésekkel. Cohen és társainak egy viszonylag friss kutatása azt találta, hogy éppen azok a teljesítettek kiemelkedően, akiknek a Myers-Briggs profilja kedvezőtlen volt a projektmenedzsment szempontjából (Cohen et al (2013). MBTI Personality Types of Project Managers and Their Success: A Field Survey. Project Management Journal, 2103, June. DOI: 10.1002/pmj).

A tudomány magaslataiból a mindennapok talajára leereszkedve, a gyakorlat szempontjából az a kérdés, hogy minek alapján lehet kiválasztani egy projektmenedzseri posztra a megfelelő embert, feltéve persze, hogy abban a szerencsés helyzetben vagyunk, hogy lehet választanunk. Az általam ismert elmélet abban segít, hogy ehhez szempontokat ad, ezek használata azonban csak kellő körültekintéssel ajánlatos. A józan ész azt sugallná, hogy a legjobb ajánlólevél a korábbi, hasonló körülmények között bizonyítottan eredményes szereplés. A kérdés már csak az, hogy mit tekintsünk „hasonló körülménynek” és „eredményes szereplésnek” – erre a kérdésre még visszatérünk.

Rovatvezető: Klimkó Gábor, Elnökhelyettes, PMSZ

 

“Elgondolkodtató egy szakmai baklövésről, vívódásról hallani, amit egy gyakorlott projektvezető követ el. Nem, nem a kárörvendés végett. Az ügy tanulsága miatt. Engem az is energiával tölt fel, ha meghallgatok pár történetet, kézzelfogható dolgot a projektmenedzsment világából. Legyen az bármilyen apró. A történeteknek ereje van. Ami miatt még szeretem őket, hogy emberközeliek, emlékezetesek és rólunk szólnak. Néha édes, de keserű. Mint a Tonik!
A PMSZ Tonik sorozat egy két hetente megjelenő írás, ami röviden, töményen fogalmaz meg eseteket a projektek világából. A középpontban az ember, a csapat és a projektvezetés áll. Nem a kemény módszertanokról szól. A való világot mutatja. Néhány perc alatt elolvasható történetek ezek, melyek frissítően hatnak a napi „robotban” és bízom benne, hogy tanulsággal is szolgálnak. Fogadjátok szeretettel írásaimat!”

Havi mustra – miből lesz a cserebogár?

2016. február 02.

Havi mustra – miből lesz a cserebogár? Rovatvezető: Klimkó Gábor

Köszöntöm a bejegyzés Olvasóit!

A napokban olvastam David Robbins posztját 2016. projekt menedzsment trendjeiről. Robbins egyik állítása az, hogy a műszaki végzettséggel rendelkező projektmenedzserek idén a piacon kelendőbbek lesznek, mint a „csak” projektmenedzseri szakképesítéssel (IPMA, PMI, PRINCE2 stb.) rendelkező társaik. Robbins szerint manapság gyakran adatelemzési és probléma-megoldási képesség kell a projektek kézbentartásához, és ez éppen az, amit egy jó műszaki (mérnöki) képzés ad. A komplex, innovatív projektek menedzseléséhez pedig szükséges a szakterület mély ismerete és sokrétű tapasztalat is. A végkövetkeztetés az, hogy az alkalmas projektmenedzser kiválasztásakor a szakképesítés csak az egyik szempont.

Megbízható statisztikai adatok hiányában a Robbins jóslata számomra egyelőre a városi legendák sorát gazdagítja. Egy pillanatra eljátszva a fenti állítás empirikus alátámasztásának gondolatával, rögtön szembeötlő annak aprópénzre váltásának számos gyakorlati nehézsége. A vizsgált populáció a projektmenedzsereké, de kérdés, hogy pontosan kit tekintsünk annak. Hasonlóan körülményesen, bár talán egyszerűbben kezelhető a „műszaki végzettség” fogalma. Végül aztán ott van az idősoros adatok hiánya, azaz nincs összehasonlítási alap sem. Összességében nagyon a köldöknézés irányába mutat ez a kutakodás.

Robbins felvetése abba a klasszikus kérdéskörbe illeszkedik, ahol azt vizsgálják, hogy melyek azok a legfontosabb személyiségvonások, képességek és készségek, amelyek valakit projektmenedzsernek alkalmassá tesznek? A világhálón a tárgyban elérhető számos forrás (1., 2., 3., 4., 5.)  gyakran az ún. „puha” képességeket helyezi előtérbe, ami nem feltétlenül a műszaki képzésben részesültek erőssége. Az informatika világában aztán végre megjelenik az analitikus képesség szükségessége is, de itt sem az első helyen. Található olyan bejegyzés is, ahol másoknak a tárgybeli megállapításait hasonlítják össze . Empirikus adatokkal viszont a szerzők csak elvétve állnak elő, inkább személyes tapasztalataik alapján történő általánosításokról van szó.

Szerencsésebb a kérdésfeltevés akkor, ha nem általában, hanem egy adott kontextushoz keressük az abban projektmenedzserként jól hasznosítható személyiségvonásokat. Egy példa az ilyen kontingencia-elméleti szemléletű megközelítésre Kendrick cikke , ahol a szerző megadja a kontextust jellemző szempontokat („nagy” létszámú projekt; tapasztalt és összeszokott személyzet), illetve az adott kontextusban előnyösnek tartott tulajdonságokat.

Kendrick hivatkozott munkájában használja a személyiség jellemzésének egyik klasszikus eszközét, a Myers-Briggs tesztet. A Myers-Briggs teszt négy dichotóm dimenzióban (befelé forduló és kifelé forduló; érzékelő és intuitív; érző-gondolkodó; megítélő-észlelő ) történő besorolás alapján tizenhat személyiségtípust azonosít. Itt fontos megjegyezni, hogy a Myers-Briggs tesztet az emberek információfeldolgozással és döntéshozással kapcsolatos viselkedésének tanulmányozására hozták létre, így az alkalmazhatósága értelemszerűen korlátozott.

Shenhar és Wideman csaknem húsz éve vizsgálta a Myers-Briggs típusok és a projektekben betöltött szerepre való alkalmasság összefüggését. A kérdésre adott válaszuk függ attól is, hogy a projekt éppen melyik szakaszában van, de talán ennél még fontosabb, hogy vannak olyan személyiségtípusok, amelyek nagy valószínűséggel alkalmatlanok a projektek vezetésére. Ez persze a hétköznapi elme számára is nyilvánvaló, például a befelé forduló, intuitív, érző és észlelő embertől nem szokás célracionális cselekvést elvárni, ami pedig feltétlenül szükséges egy projekt vezetésében. Ezzel együtt óvatosan kell bánni az elhamarkodott következtetésekkel. Cohen és társainak egy viszonylag friss kutatása azt találta, hogy éppen azok a teljesítettek kiemelkedően, akiknek a Myers-Briggs profilja kedvezőtlen volt a projektmenedzsment szempontjából (Cohen et al (2013). MBTI Personality Types of Project Managers and Their Success: A Field Survey. Project Management Journal, 2103, June. DOI: 10.1002/pmj).

A tudomány magaslataiból a mindennapok talajára leereszkedve, a gyakorlat szempontjából az a kérdés, hogy minek alapján lehet kiválasztani egy projektmenedzseri posztra a megfelelő embert, feltéve persze, hogy abban a szerencsés helyzetben vagyunk, hogy lehet választanunk. Az általam ismert elmélet abban segít, hogy ehhez szempontokat ad, ezek használata azonban csak kellő körültekintéssel ajánlatos. A józan ész azt sugallná, hogy a legjobb ajánlólevél a korábbi, hasonló körülmények között bizonyítottan eredményes szereplés. A kérdés már csak az, hogy mit tekintsünk „hasonló körülménynek” és „eredményes szereplésnek” – erre a kérdésre még visszatérünk.

Rovatvezető: Klimkó Gábor, Elnökhelyettes, PMSZ