A jövőképet megmondani nem lehet, de azért tippje mindenkinek van. Vajon mi történik a következő évben – és mi öt-tíz év múlva? Erről beszélgettünk. A kerekasztalnál helyet foglalt:
Balaton László PMP, az Erste Bank Projekt Portfólió Menedzsment Osztályának vezetője, Az Év Projektmenedzsere Díj nyertese 2015-ben; Pugner Tamás IPMA-C, a Magyar Telekom projektmenedzsere, Az Év Projektmenedzsere Díj nyertese 2016-ban;
Kovács Endre, NMHH Projekt Koordinációs Főosztály főosztályvezetője, Az Év Projektmenedzsere Díj nyertese 2014-ben; moderátor: dr. Klimkó Gábor, a PMSZ elnökhelyettese.

Melyek azok a trendek, amelyek a projektmenedzsment-szakmában egy éven belül, illetve hosszabb távon, öt-tíz éven belül megjelennek?

BL: Egy éven belül az agilis próbálkozások. Az üzlet minél előbb szeretne eredményeket látni – vagyis visszacsatolást kapni, és nem tudja elfogadni azt a – jellemzően hosszú – átfutási időt, amelyet a hagyományos, ún. „waterfall” megközelítésben futtatott projekt igényel. Hosszú-hosszú idő, mire lespecifikálunk valamit, tervezünk, implementálunk, a versenytársak közben lépnek valamit, és az élet elmegy mellettünk. Egyre nagyobb nyomást érzek magam is, hogy elinduljunk agilis irányba. De látom azt is, hogy ez alapvetően nem módszertani kérdés, hanem inkább arról szól, hogy az adott szervezet mennyire képes elrugaszkodni a hagyományos működésmódtól, és napi gyakorlattá tenni a keresztfunkcionális együttműködést, illetve önszervező módon irányítani saját magát. Ettől mi még nagyon távol vagyunk, nagy az igény a projektvezetők támogatására, irányítására, koordinálására. Próbálkozások vannak már, ízlelgetjük az ízét a saját szervezetünkben is, és szerintem ez egyre inkább így van az olyan iparágakban, ahol adaptívan kell alkalmazkodni a változáshoz.

PT: Az agilis módszertan a hatékonyság fokozásának az egyik legfőbb eleme és kulcsa. Annyira gyorsan változnak az üzleti igények, hogy ehhez nekünk a megvalósítás oldaláról alkalmazkodni kell. Alapvetően az informatikai és a szoftverfejlesztési világból jön, de azt gondolom, hogy bizonyos elemeit be lehet építeni akár a hagyományos vízesés-modellbe is – gondolok itt elsősorban a napi daily stand-upokra, a Kanban-tábla használatára. Az általam vezetett projektek 95 százaléka hagyományos, waterfall-módszert alkalmaz, viszont bizonyos elemeket az agilis módszertanból egyre inkább alkalmaznom kell annak érdekében, hogy a hatékonyságunkat megőrizzük, és tudjuk tartani a határidőket. Hozzá kell tennem, ezek a változások mindenkinek a komfortzónáján kívül esnek, hiszen az agilis módszertant az elmúlt tíz-húsz évben csak elenyészve alkalmazták – vagy nem is tudták, mi az. A legnagyobb kérdés ezzel kapcsolatban, hogy az a projektcsapat, akivel épp dolgozunk, mennyire elhivatott a változás irányában.

BL: Tehát valójában a szervezeti kultúra változását is feltételezi az agilis módszertan bevezetése. És pont emiatt nem lehet erről egyéves időtávon beszélni. Ezért mondtam rövidtávon próbálkozásokat, öt-tíz éven belül viszont már sokkal elterjedtebb lesz.

Pozitív jövőkép. A napokban a kezembe került egy 1974-es könyv, „IBM-mel a jövőben” címmel, és ezt olvasgatva derült ki számomra: már több mint negyven évvel ezelőtt is az volt a kihívás, hogy kevesebbel többet produkáljunk. Önök szerencsések, mert a privátszférában dolgoznak. Ám egy közszférában dolgozó ember számára ezek a változtatások lehet, hogy nem olyan könnyedén mennek át a magyar rögvalóságba.

BL: Igen, ahogy mondtam, kultúraváltozást feltételez. A kultúraváltozás meg az emberek szintjén egyéni hozzáállást, további változást igényel és így tovább…

KE: Hadd erősítsem meg: ez valóban mind az egyéni, mind a szervezeti befogadóképességen múlik. Egy államigazgatás soha nem lesz projektcég, nem lesz projekt alapú a működése, hanem csak hozzáteszi a működéséhez ezt a képességet. Ráadásul nemcsak az üzlet gyorsul, hanem az ügyfelek vagy a felhasználók részéről a kommunikáció mennyisége is növekszik. Tehát, ha egy cég – és ez lehet állami ágazat is, ahol én dolgozom – nem akar folyamatosan tüzet oltani, akkor ezzel a dologgal foglalkozni kell, és jobban bele kell húzni a napi működésbe.

PT: A 20. Projektmenedzsment Fórumon az előadásomban kitértem arra, hogy a hagyományos vagy az agilis módszertan a jobb, a követendő példa. Azt a konklúziót vontam le, és ezt a mai napig tartom, hogy egyik sem jobb, mint a másik. Az adott projekt kell, hogy megválogassa, melyik módszertan a megfelelőbb, melyikkel éri el a meghatározott költségkeretek között a legjobb eredményt. Senkit sem buzdítanék csak az egyik vagy csak a másik alkalmazására. Döntsük el, hogy az adott projekt mit kíván meg! Más kérdés, hogy az üzlet az agilis módszertan felé tendál, és ezeket a változásokat majd nekünk is le kell követnünk. De most azt mondom: nincs jó vagy rossz, hanem egyszerűen kétféle módszertan van.

Endre említette korábban a projektmenedzsment jövőjét illetően, hogy a mennyiség növekszik. Mit jelent ez pontosan?

KE: Azt látom, hogy a szervezet egyre jobban érti, érzi és befogadja a projektmenedzsment-kultúrát. Sőt, magában a társadalomban is egyre több feladat projektizálódik. Már nemcsak léteznek a feladatok, hanem keretek között mérhetőek is. Egyre több cégnél is így alakul, és ebben nyilván az EU-s forráslehetőségek is segítenek. A százalékokkal óvatos vagyok, de az biztos, hogy a projektben végzett feladatok száma nőni fog.

PT: Egyre több vállalat szervezi az aktivitásait projektszerű működésbe, helyezi projektszerű keretek közé vagy megvalósítás köré. Az elmúlt éveket elnézve talán sosem volt olyan, hogy a következő évben kevesebb munkánk vagy kevesebb feladatunk, kevesebb projektünk lett volna, mint azelőtt. És ez nyilván abból ered, hogy most már olyan tevékenységeket is projektszerűen végzünk, amelyeket előtte nem. Persze ennek lehet pozitív és negatív oldala is. Azt gondolom, a pozitívuma mindenképp az, hogy gyakorlatilag valamilyen keretek közé próbáljuk szervezni az adott aktivitást, tevékenységet, szabunk neki egy határidőt, kijelölünk hozzá felelősöket. Ezáltal sokkal jobban monitorozható az előrelépés. A világ is efelé mozdul, és az elkövetkezendő egy évben, sőt akár nagyobb távlatban is, ugyanez a tendencia várható. Egyre több tevékenységet fogunk projektszerűen végezni, és ez nemcsak a telekommunikációs szektorra igaz, hanem az államigazgatásra és a banki szférára is. Minden a projektszerű működést erősíti.

Említette, hogy növekszik az igény a projektmenedzserekre.

BL: Igen, de lassan az egész átcsap kontraproduktívba. Azt látom, sokszor abból is projektet akarunk indítani, amit meg tudnánk csinálni a saját szervezeti kereteink között. Csak kényelmesebb, ha van egy projektmenedzser, aki koordinálja a feladatot, keresztfunkcionálisan felállítja a konfliktusokat, integrálja a különböző szakterületek működését. Ez szerintem már inkább káros, egy kicsit elveszi a szervezet felnőttségét. A szervezetben igenis vannak, lehetnek olyan szakemberek, vezetők, akik akár maguk is el tudnának látni projektvezetői feladatokat – egy központi PMO elkényelmesítheti a szervezetet. Talán abszurdnak tűnik, de ahelyett, hogy lebontottuk volna a funkcionális, silószerű szervezetek korlátait, még inkább megerősítettük, hiszen a projektmenedzserek mindig feloldották a problémákat, és a szervezetek nem voltak rászorulva, hogy ők maguk, egymás között átjárhatóbbá tegyék az együttműködés határait. A mi szervezetünk vezetői felismerték már ezt, és nem engedik, hogy hivatalos projektet indítsunk mindenre – inkább arra biztatják az üzleteket, hogy oldják meg a megszokott módon, mi pedig segítsük őket projektmódszertannal. Ez egy trend kezd lenni nálunk.

KE: Így jelenik meg az igény a vállalat menedzsmentje részéről a PMO szerepét illetően, hogy a projektkultúrát erősítse a cégben, azaz tegye képessé a különböző szervezeteket a projektszerű feladatok végrehajtására.

Hasonlóra utalt Tamás is. Úgy gondolod, hogy az üzleti modell tolódik el abba az irányba, hogy projekt alapú cégekre lesz szükség a jövőben?

PT: Igen, illetve projekt alapú szemléletre. Annak érdekében, hogy azokat az elvárásokat, amelyeket az üzlet támaszt velünk szemben, hatékonyan és határidőre teljesíthessük.

KE: Abszolút. Az a menedzsment, amely megszokja, hogy egy projektmenedzser mivel szolgálja ki – például információval, mérhetőséggel –, az ugyanezt el fogja várni a különböző szervezeti egységektől a nem hivatalos projektek kapcsán is.

Talán az egyik Teadélutánon esett meg a következő: a projektmenedzserek tartották a beszámolóikat. Megvolt ennek a rituáléja, mindegyiküknek negyven perce volt, és mindig ugyanazokat a fóliákat láttuk, amelyeket mindig másfél napig tartott nekik elkészíteni. És akkor egyszer azt mondta egy férfi, hogy neki nagyon sokáig tartott elkészíteni a beszámolóját. Arra gondolt, hogy most a lényeget fogja csak elmondani a főnökségnek, és kihagyja a sok sallangot, ami mindig ugyanaz. Mint a szent misében az úrfelmutatástól kezdve az áldozásig. Kikapott érte. A vezetők ugyanis – ki tudja, miért – igényelték azt az egy órás körítést. Nekik a szent beszéd és a szent lecke is kellett, nem akartak egyből áldozni. Szóval, amikor valami projektizálódik, néha én is érzem, hogy vannak árnyoldalai is, hiszen olyan rárakódott rétegek is megjelenhetnek, amelyek a cél szempontjából nemkívánatosak. A hatékonyság egy következő, fontos irány.

PT: A hatékonyság. Éppen az eddig említett két szemlélet: az agilis módszertan és a projektszerű működés az, amivel a hatékonyságot növelni tudjuk.

KE: Egyre többen sajátítják el egy-egy projektmenedzsernél a technikai kompetenciákat, és egyre több mű, blog, sőt vizsgarendszerek is foglalkoznak azzal, hogy működik a projektmenedzser személyes kompetenciáiban, hogyan tudja kezelni az embereket. Jellemzően nem azért buknak el projektek, mert valakinek nem sikerül egy időütemezést felrajzolni vagy ötödször is módosítani. Hanem azért, mert elfeledkezett az emberekről, a stakeholderekről, különösen a legfontosabbakról. Az emberek kezelésének a szerepe, az odafigyelés, ennek a minősége felértékelődik a közeljövőben.

PT: Még egy fontos aspektus: a projektmenedzserek elfogadottsága. Nagyon fontos és érzékeny téma. Nem a vezetők, hanem a projekttagok közül sokan nem látják még mindig a projektmenedzser hozzáadott értékét a projekthez, a projekt sikeréhez. Ezen a ponton szemléletváltásra van szükség. Tekintettel a projektek számának folyamatos növekedésére, biztos vagyok abban, hogy ez hamarosan megtörténik. Azt mondjuk majd, igenis szükség van a projektmenedzserre. Igenis a projektmenedzsernek is van hozzáadott értéke a projekthez. Igenis a projektmenedzser is ugyanolyan projekttag, mint a mérnök, aki végrehajtja az adott feladatot. Bár mindez még sok helyen gyermekcipőben jár, a tavalyihoz képest szignifikáns fejlődést vélek felfedezni.

BL: Ezzel mindig újra meg kell küzdeni, ha például új vezető érkezik, aki még nem dolgozott projektben – vagy akinek az emberei nem dolgoztak még projektben. Egy multinacionális cégnél rotálódnak a vezetők, és ezért újra és újra el kell adni magunkat. A projektmenedzserek elismerése egy hosszú folyamat, egy kulturális változás – a szervezeteknek meg kell tanulniuk és érteniük a projektmenedzser valódi hozzáadott értékét, és igényelniük minden területen.

PT: Viszont a projektek darabszámának a növekedésével nyilván ez is emelkedést fog mutatni.

BL: Igen, így van.

KE: Olyan ez, mint az egészség. Amíg van és jól működik, kevésbé értékes, mint amikor hiányzik. Mindenkinek át kell mennie egy olyan időszakon, amikor a projektvezető valami miatt nincs, hogy lássa az értékét. Amikor ott van, akkor gördülékenyen mennek a dolgok, és fel-felmerül a kérdés, miért van még egy költségelem. De ha nincs ott, akkor hiányzik…

Visszatérve egy előbbi gondolathoz: miért gondolja, hogy a projektmenedzserek technikai támogatási köre fontos lesz a következő öt-tíz évben?

BL: Egyre több és egyre érdekesebb eszköz jelenik meg, amelyek a projektmenedzserek életét könnyíthetik – de rövid távon még nem látom, hogy alakul ki ebből egy olyan egységes munkaszervezési eszköz, amely nem fregmentálja tovább az életünket. Egyik oldalról segít például egy Asana nevű platform, amellyel gördülékenyen tervezhetünk és oszthatunk ki feladatokat, szervezhetünk projekteket. A másik oldalról viszont még megvan az e-mailes kommunikáció, a mobiltelefonos kommunikáció, sőt van még egy projektportfólió-tervező eszközöm – és mindezek nem feltétlenül kommunikálnak egymással, nincs meg köztük az átjárhatóság. Ezért sokszor azt érzem, inkább többletadminisztrációt okoznak, semmint segítik az életünket. Látom, hogy elindult egy trend, egyre inkább integrálódnak ezek az eszközök, és várom, hogy vállalati szinten ezek is platformmá váljanak. Például kiváltják az e-mailt, és inkább workflow alapú, csoporttámogató eszközök szivárognak be a vállalatok életébe, amelyek majd segítik a projektmenedzserek mindennapjait.

Mint mondjuk én vagyok a PMP, és a PMO-ban van egy projektmenedzsment-rendszer: egy nagy, integrált krumpli, ahol minden bejön, és mindent egyben lehet látni, és mélységében meg vertikálisan is lehet benne mozogni? Ilyen szép, integrált jövőre számít?

BL: Inkább arra számítok, hogy az eszközök átjárhatóak lesznek egymás között. Integrálódnak, applikációkon keresztül egymáshoz kapcsolódnak, és így megteremtjük annak a lehetőségét, hogy összerakjunk különböző modulokból egy működő egységet, amelyen keresztül már hatékonyan tudunk projektek irányítani.

Mostanában volt téma a mesterséges intelligencia: jönnek a robotok, és senki nem fog tudni majd dolgozni. Érinti ez a mi szakmánkat?

BL: Szerintem kevéssé. Én inkább az eszköztámogatásra, a csoportmunka támogatására gondoltam.

Az emberi kreativitásra tehát itt mindig szükség lesz. De a jövőben az eszközpark is elengedhetetlen lesz. Automatizáció? Virtuális projektek?

PT: A projektmenedzsment tipikusan az a szakma, amit kevésbé vagy leginkább sehogy sem lehet automatizálni, hiszen azt a feladatot, azt a szervezést, azt a munkakört, amit mi végzünk, egy gép nem tudja ellátni. Nem tud az emberekhez odamenni, és azokat a softskilleket alkalmazni, amelyeket mi alkalmazunk a munkánk során. Az automatizációt inkább az IT és a telekommunikációs szférában látom megvalósíthatónak, azon belül is a tesztelésben. Azok a tesztelési folyamatok, amelyeket például egy apró projektcsapatom egy-két-három-négy-öt tagja végez, azok automatikusan mehetnek végbe a jövőben. Ehhez jelenleg is rendelkezésre állnak az eszközök. Természetesen szaktudást a tesztelés továbbra is igényel, de nem feltétlenül négy ember munkáját. Lehet, hogy egy ember is elég, hogy azokat a robotokat, gépeket, automatákat működtesse, üzemeltesse. Nem érzem veszélyben a szakmánkat, de úgy látom, ha bizonyos tevékenységeket automatikussá teszünk, költséghatékonyabban dolgozhatunk. Nem úgy, hogy felmondunk három embernek, hanem úgy, hogy az a három ember más, értékteremtőbb feladatot végez.

BL: Az automatizálás főleg az üzemeltetési tevékenységeket érintheti. Mi változásokat hozunk a világba.

PT: Pontosan. Tesztelés, üzemeltetés.

BL: Változásokat hozunk, legyen az egy új épület, egy új informatikai rendszer, egy új szervezet, egy új folyamat. Nem mondom, hogy nem automatizálható, de távolabb van a jövőben.

KE: A projektek alapdefiníciójában benne van az egyediség. Egyedi dolgokat automatizálni nagyon költséges. Automatizálni leginkább azt érdemes, ami sokszor ismétlődik, legyen az mikro- vagy makrotevékenység.

Tamás szerint a távoli projekt is trendként jelenik majd meg. Mit jelent ez?

PT: Nem feltétlenül kell a jövőben a projektmenedzsernek abban az országban ülni, ahol a projektet menedzseli, vagy ahol a projekt végbemegy. Vagy nem feltétlenül lokális erőforrásokkal dolgozik, hanem nemzetköziekkel. A jövőben egyre több, egyre komplexebb, kontinenseken átívelő, nemzetközi projektet vezetünk majd. A saját bőrömön tapasztalom már, hogy milyen, amikor külföldi erőforrásokkal dolgozom: amikor az adott erőforrás - legyen az mérnök, PMO vagy vezető – egy másik országban, akár egy másik időzónában ül.

Ezelőtt húsz évvel még távmunkának hívtuk ezt. Az új kifejezés a digitális nomád, és azt állítják, a munkaképes lakosság tíz-huszonöt százaléka ilyen státuszba kerülhet az elkövetkezendő években.

PT: Ebben az esetben a távmunka nem csak az otthonról való munkavégzést jelenti. Hanem azt is, hogy ülök a Telekom magyarországi irodájában, és a Telekom Montenegróban vezénylek egy projektet. A jövőben, azt gondolom, a projektmenedzsereket nem feltétlenül az adott országból, hanem az adott régióból választják majd ki.

Vagyis jön a verseny?

PT: Nem pontosan úgy, ahogy gondolja. Azt érzem, egyre inkább a költségek dominálnak, és nem a kompetencia meg a szakértelem. Hiszen ugyanazt a munkát elvégzi egy ugyanolyan kompetens, de ázsiai mérnök feleannyiért vagy negyedannyiért, mint én, akkor valószínűleg őt kérik majd fel a feladatra. A piac egyre árérzékenyebb, és ezért ebbe az irányba tartunk.

Ez akkor azt is jelenti, hogy munkajogi szempontból akár nem a szervezeten belülről választanak projektmenedzsert. Külső projektmenedzserrel szerződést kötni, benne kellőképpen megbízni… - én rizikósnak tartom. Mégis bevett gyakorlat, hogy kintről hoznak szakembert, aki nem ismeri a szervezet belső politikáját, a résztvevőket…

PT: Talán objektívabban érzékeli egy külsős projektmenedzser azokat az esetleges problémákat, amelyek a szervezetben és a projektben jelen vannak, mint egy projektmenedzser, aki már évek óta a szervezetben dolgozik.

Akkor most Monty Python-stílusban jöjjön something completely different. Endre a fenntarthatóságot és a környezettudatosságot jelölte meg a következő öt-tíz év legfontosabb trendjeiként.

KE: Egyre több helyen látok erre visszaigazolást. A mikrokörnyezetemben is: míg egy jó ideig csak arra koncentráltunk, hogy egy projekt leszállítsa a végeredményt, aztán engedje el, fogja meg a következőt, szállítsa le, engedje el, addig most már egyre jobban figyelni kell - vagy kérik, hogy figyeljünk - arra, hogy az, amit leszállítottunk, hosszú távon működjön, üzemeltethető legyen, hatékonyan kielégítse az üzleti igényeket. Ez a visszamérhetőség. A másik, a környezettudatosság egy globális trend. A projektmenedzserekkel szemben elvárás lesz, hogy az adott környezet figyelembevételével tervezze meg a projektjeit. Tehát ne csak a költségekre, az erőforrásokra, a célokra, a minőségre figyeljen, hanem ezek között jelenjen meg a környezet is. Jobban eladható lesz a projekteredmény, ha kimutathatjuk róla, hogy ráadásul környezeti szempontból is átgondolt. Ezért a két kulcsszó.

Azzal teljesen egyetértek, hogy Európában és Magyarországon is mindez meg is jelent már horizontális elvárásként a különböző projekteknél. Ezek szerint annyira fontos, hogy a projekt tartalmát is befolyásolja: amikor a követelményeket állítjuk össze, nagyobb figyelmet kell fordítanunk a fenntarthatóságra és a környezettudatosságra is. És ez fontos, hiszen említettük már: a projektszerű működés egyre inkább teret nyer.

BL: Leginkább ott, ahol valóban szükség van rá, legalábbis az lenne az ildomos. Alapvetően tehát ott, ahol az üzleti stratégiát, a szervezeti stratégiát hatékonyan működő, strukturált, jól megtervezett és megfelelően végrehajtott projekteken keresztül projektre, portfólióra kell bontani, és ezt professzionálisan szállítani képes fejlesztőkre kell bízni. És ezt a vezetők egyre inkább felismerik, látják az értékét, hogy így hatékonyabban meg lehet valósítani az üzleti stratégiát. Ez is egy trend.

És akkor itt most, mint a Gödel, Escher, Bach könyvben, hogy a három szempont egyszer csak összefut. Elhangzott már, hogy több projekt lesz, az is, hogy stratégiát kell növelni, és ez oly módon is megfogalmazható, hogy a projektek lehetősége növekszik. Mondom, nagyon optimistán néznek előre, nem lesz itt armageddon.

PT: Legalább is a szakmában nem.

Ennek mély okai vannak. Aki defetista, abból nem lesz jó projektmenedzser. Ahogy megbeszéltük: egyre jobban kellenek a projektmenedzserek, képezzék magukat, legyenek kifinomultak, csiszolják mind jobban az érzelmi intelligenciájukat, és szeressék azokat, akiket szeretni kell.

BL: Az E2E, vagyis a projektmenedzser szerepe az end-to-end kapcsolatokban erősödni fog. Láttam arra próbálkozásokat az elmúlt években, hogy bizonyos területek a projekten belül saját projektvezetőt kértek. Ha mondjuk volt egy üzleti projekt, akkor annak volt egy vezetője meg egy informatikai projektvezetője. Ez a duális felállás rendszerint egymásra mutogatáshoz vezetett, ha valami probléma adódott. Hiányzott az integratív szemlélet, valaki, aki egyformán érvényesíteni tudta volna a projekt és a vezető érdekeit mind az üzlet, mind az informatika, mind az egyéb szereplők irányában.  Ez megint a silószerű gondolkodásra vezethető vissza. Mindenki a saját projektvezetőjével akart dolgozni, de ez épp azt az integráló szerepkört sértette, amit elvártunk volna tőle. Egyre kevésbé van értéke annak, hogy valaki csak egy szakszervezetre specializálódva vezeti a projektjét. Sokkal inkább polihisztorként kell a projektek tetején ülve irányítanunk, és átlátni az üzleti igényektől a konkrét műszaki megvalósításig minden részletet, majd a szempontokat minden irányban érvényesíteni. Például a megvalósítási korlátokat az üzleti terület felé, az üzleti elvárásokat meg a műszaki területek felé. És így kell biztosítanunk azt, hogy a projekt a kitűzött határidőre a megfelelő előnyöket szállítsa. Ez az end-to-end szerep erősödni fog szerintem, és megszűnik majd a különálló szakprojektvezetés.

KE: Ez a projektmenedzsment integratív szerepe. Mindig kulcskérdés egy projektnél, hogy összejönnek-e az igények meg a korlátok meg az elvárások. Összeáll-e valakinél a kép. Nyilván, ha ez nem a projektmenedzser, akkor az már régen baj. Ráadásul a különböző szakterületeknek a szaktudásai egyre jobban fregmentálódnak, tehát egyre több terület lesz egyre több szakértővel. Hogy ne csússzanak el egymás mellett, az integráció egyre fontosabb, és nyilván a projektvezetőkben kell, hogy testet öltsön. Tehát ez egyszemélyű felelősség, az egyszemélyű átlátás, az egyszemélyű végvitel szerepe most nőni fog.

A projektmenedzserek eddig is a két végén égették a gyertyát. Van egy idő, amit munkával tudsz tölteni – van, aki hat órát alszik, van, aki csak négyet. Van egy tempó, amilyen tempóban dolgozni tudsz, és a kommunikációnak is vannak korlátai. Mindezek alapján munkaidő alapon nem tudunk javítani a hatékonyságon. Marad az integráló szerep, erre számíthatunk mi, projektmenedzserek. Nagyon jó képességű emberekkel kell rendelkezni, mert ahhoz, hogy valaki polihisztor legyen, nemcsak szorgalom kell, hanem némi tehetség is. Sőt, a szorgalmat sem hagynám ki ebből a gondolatkörből.

BL: A polihisztor talán túlzás. Mondjuk inkább, hogy kell, hogy a projektvezetőknek legyen affinitása, igénye arra, hogy az aktuális projekt igényeit megértse. Ehhez kell némi intelligencia, megfelelő hozzáállás és akarat, hogy el akarjon mélyedni az adott témában. Állandó vita a legtöbb szervezetben, hogy mennyire legyünk szakmai vezetők vagy projektvezetők. Hol van az egészséges határ a kettő között? Meg kell lennie bennünk az igénynek arra, hogy megértsük az üzleti igényeket, a műszaki megvalósítás korlátait, és tudjuk irányítani az abban résztvevő embereket. Ez egy igény. A másik igény, hogy ne vegyük át a szakterületeknek a szerepét, ne legyünk az üzleti igénynek a megfogalmazói, ne legyünk azok, akik meg is csináljuk, megírjuk a specifikációt, kiteszteljük a rendszereket, mert egész egyszerűen a fizikai korlátainkba fogunk ütközni. Olyan tudásszintet kell felszednünk minden egyes projektben, ami elegendő és szükséges és elégséges ahhoz, hogy megfelelő színvonalon tudjuk vezetni a projektet, annak viszont a teljes spektrumát.

Akkor visszajöttünk az én korszakomnak a nagy bölcsességéhez, ez a: „Tanulni, tanulni tanulni.” Előjön tehát a folyamatos továbbképzés szükségessége, mindenfajta értelemben.

BL: Számomra ez az egyik legizgalmasabb adottsága vagy attribútuma a projektvezetői szakmának. Ha az ember nem adminisztratív projektvezetőnek képzeli magát, hanem egy end-to-end, a szakmát is józan ésszel felfogni akaró projektvezetőnek, akkor ez egy folyamatos és nagyon izgalmas tanulási lehetőséget is biztosít, ahol az ember minden nap fog valami újat tanulni, az egész életében, amíg ezt csinálja.

PT: Igen, és azt gondolom, hogy a jövőben meg kell maradni univerzális projektmenedzsernek. Annak érdekében, hogy eladható legyen az adott projektmenedzser, nem az a jó út, hogy egy bizonyos szférát látott csak, és csak abban mozgott az elmúlt tíz-húsz-harminc évben. Egy jó projektmenedzsernek bármilyen projektet tudnia kell elmenedzselni. Természetesen az affinitás jó, ha megvan az adott projektmenedzserben, hogy szeretné átlátni annak a technikai megvalósítását, annak az üzleti hátterét, ahogy elhangzott már: szükséges és elégséges szinten. De semmiképpen sem szabad technikai oldalról megmondó-embernek lenni, hiszen nem ez a feladatunk, nem ez az elvárás velünk szemben. Nekünk a projektjeinkben kell tudnunk hozni azt a fajta kompetenciát, amely a projekt sikeréhez kell. És ez a kompetencia technikai oldalról nem feltétlenül a projektmenedzsertől jön, a projektmenedzser inkább hozzáad ehhez. Azt gondolom, ahhoz, hogy megőrizze az adott projektmenedzser a versenyképességét az elkövetkezendő öt-tíz-húsz évben, az kell, hogy minden típusú projektet el tudjon menedzselni.

KE: Jelenleg egy számomra új területre: építkezési területre eveztem át. Ez csak azért érdekes, hogy bár az általános projektmenedzsment-szabályok természetesen itt is igazak, ez egy nagyon más iparág, nagyon más fogalmakkal, nagyon más technológiákkal, nagyon más gondolatokkal, mint amit megszoktam. Emiatt azt gondolom, hogy iparágra, témára szakosodott projektvezetőként könnyebb elvezetni egy projektet. Nehezen tudom elképzelni, hogy legyen, aki minden iparághoz ért. Van az a mondás: aki mindenhez ért, az nem ért semmihez. Egy iparágon belül könnyebb nagyobb számú projektet vezetni, mint sok-sok iparágban.

PT: Viszont lehet átfedése, ahogy beszéltük is, a módszertanban.

Biztosan tudtok arról, hogy a Magyar Projektmenedzsment Szövetségben megalakult a Női Klub. Van, aki azt a trendet látja, hogy egyre több nő lesz majd projektmenedzser. Magyarázat nem kell hozzá? Evidenciaként kezeljük?

PT: Ha az elfogadottságról beszélünk, amit az elején én is mondtam, nekik talán ott van egy erős előnyük. Kérdés: az adott csapat vagy szervezet egy női projektmenedzsert lát szívesebben a fedélzeten, a projekt élén, vagy inkább egy férfit. Szerintem ez egy örök dilemma, és nem csak a projektmenedzsment világában. Lássuk be, hogy a projektmenedzsment egy elférfiasodott szakma. Jelen állás szerint - lehet, hogy szférafüggő, de én úgy látom - több férfi projektmenedzser van, mint nő.

BL: Nálunk a 11 fős csapatnak most már a fele hölgy. Ez az elmúlt egy éves tevékenységem eredménye. Hozzáteszem, nagyon érdekes tapasztalatokat gyűjtöttem ezen a téren. Egyrészt meg kell küzdenünk a felsővezetők előítéleteivel, akik alapvetően egy elférfiasodott közegben dolgoznak. Nem mindenki nyitott a női vezetőkre, sőt a középvezetők rétegében sem mindenki veszi jó néven, hogy odajön egy nő, és megmondja a tutit, kiosztja a feladatokat, és beszámoltatja őket. Sokszor férfiasabbnak kell lennie egy férfinél. Minden női vezető megküzd ezzel, lánymenedzserként is ugyanezekkel a problémákkal. A másik tapasztalásom pedig az volt, amikor hölgyeket teszek össze program- és projektvezetői viszonyba, és egymást kell irányítaniuk, az megint egy érzékeny téma. Általában a hölgyek érzelmesebbek, és könnyebben összekapnak, ezért ezzel is megfelelő óvatossággal kell bánni. Tehát az egészséges arányokra mindig figyelni kell az ilyen csapatok kialakításában. Én azt látom, hogy valóban egyre inkább teret nyernek a hölgyek ebben a szakmában, ami egyébként jót tesz: behoznak egy új színt, olyan új soft-skilleket, amelyekből mi, férfiak is tudunk tanulni.

KE: Vannak olyan iparágak, cégek, amelyek a választás lehetőségét igénylik. A hölgyek megjelennek, és idővel kiegyenlítődik ez a dolog a fiúk és lányok között.

Akkor mi is ráültünk a divathullámra, vagy, ha úgy tetszik, elindultunk a jövő irányába, amikor a PMSZ-ben - hölgy javaslatára egyébként - létrejött a Női Klub.

BL: Férfiak számára is nyitott.

Igaz. Végszóként: messziről indultunk, messzire jutottunk, sokat akartunk fogni, annyi is sikerült pontosan. Tehát egy széles, nagy szemű hálóval próbáltunk apró halakat megfogni.

KE: Ha ez most egy végszó, akkor nekem egyre jár az eszem: a projektek középpontjában továbbra is az emberek állnak. Amikor emberre gondolok, akkor a projektteamre a stakeholderekre, a szponzorra gondolok, tehát fontos, hogy ez nem egy technokrata dolog. Valamifajta olyat csinálunk, olyanoknak, olyanokkal, olyanokért, amelynek a középpontjában mindig az ember lesz. Fontos, hogy ez tudatos legyen a projektmenedzserekben.

Ez egy örökérvényű, örökzöld, kőbe vésett 11. parancsolat.