Élt egyszer egy szebb napokat is látott PMO vezető. Valahai magasabb pozícióit stratégiája alapozta meg: felfelé látványos prezentációkba ágyazott, bonyolult adatokat, lefelé meseadatokból faragott KPI-okat tolni, a hibákat meg ráfogni a nyuszira. – Működött. 

A cégvezetők nem mindig értették, de hitelesnek vélték az újracsomagolt PPT sablonokba rejtett információkat. Elfogadták azt is magyarázatul, hogy a felmerülő problémák oka a támogató szoftver hiánya. Rá is bólintottak egy, a PMO vezető által még vezérigazgató korában megismert rendszer megvásárlására. 

Arra senki nem gondolt, hogy rákérdezzen: miért pont azt? – pedig a hozzáértők tudták, hogy a szoftver egy múzeumi darab, csak némi dizájnfrissítést kapott. Elég volt indoknak, hogy még mindig használták nagyobb cégek. Persze megszokásból, meg mert a szép riportok és a színes dashboard jól mutattak egy stratégiai workshopon.

A projektmenedzserek – akik úgy keveredtek ebbe a szerepbe, mint mákos guba a fine dining étlapra – próbálták a rendszert úgy használni, mintha tudnák, mire való. Sikerült a feladatlistát jegyzettömbként, az ütemtervet árkalkulátorként, az erőforráslistát pedig telefonkönyvként értelmezni, a rendszer által automatikusan ki nem töltött mezőket meg kreatív szövegírással pótolni, egyezményes módszertan híján sokszor inadekvát tartalommal. De legalább minden adatlap teljes volt. 

Mostantól minden adatunk egy helyen van! A káosznak vége, nincs több post-it terror! Strukturált és transzparens riportokat generálunk egyetlen kattintással! Végre látjuk, mi történik a projektjeinkkel! – harsogta a diadalittas PMO vezető mintha egy szent könyvből olvasta volna fel. Hurráoptimizmusa pedig átragadt másokra is. A tulajdonosok adatvezérelt stratégiai döntéshozatali támogatást, a cégvezetők KPI-alapú csodát és digitalizációs forradalmat kiáltottak. A pénzügy komplett erőforrásterveket, a HR automatizált teljesítményértékelést, a sales státusz alapú CRM-et, az IT pedig felszabadulást remélt a vasvillával összehányt exceltáblák folytonos reszelgetése alól.

Egyetlen kolléga volt a cégnél, aki látta már belülről ezt a szoftvert, még három munkahellyel ezelőtt. Tudta, mi az a baseline, mi az a kockázatnapló, és miért nem célszerű feltölteni a „team motivation” mezőbe idézeteket a Kis hercegből. Egyre kétségbeesettebben próbált szólni, hogy a program nem erre való, sőt amire eredetileg kitalálták, még arra sem igazán alkalmas, de hangja elveszett a csodavárás zajában. 

A cégvezetők büszkén mutogatták a szépen zöldellő dashboardokat minden létező fórumon nem is sejtve, hogy a rendszer egyetlen igazi skillje, hogy képes kifagyás nélkül elmenti a szépen színezett hazugságokat. A projektportfólió kétharmada csúszásban volt, de a riportok megfelelő állapotról tanúskodtak. A rendszer nem hazudott, csak azt mutatta, amit beleírtak. És mivel a státuszok és prioritások használata projektenként változott, a valóság épp olyan torz lett, mint a középkori térképeken a szörnyekkel szegélyezett Afrika sziluettje.

A PM-ek, bár nem értették az okokat, érezték a zavart, ezért próbáltak a szoftverhez értő kollégától segítséget kérni. Mivel azonban az alapoktól rossz struktúrát alakítottak ki, ráadásul nem létező funkciókat vártak a programtól, ő csak azt közölhette, hogy ezek a problémák nem orvosolhatóak. A PMO vezető persze hajthatatlan volt, inkább új színeket vezetett be a státuszjelölésekhez. A tevékenységlisták és az erőforrás-allokáció kuszaságát ezzel ugyan nem oldotta meg, de kevésbé vészjóslóan nézett ki a riportban. 

Két év és hét elfuserált nagyprojekt kellett, hogy bekopogjon a valóság. Mindez a tulajdonosoknak rengeteg pénzébe és több vezetőnek a pozíciójába került. A hozzáértő kolléga később egy szakmai konferencián elmesélte a sztorit, előadásának címe ez volt:

„System compatibility warning: reality check failed.”

Szerinted egy PM rendszer mindenható, vagy csak annyit ér, amennyit a benne rögzített adatok? Vajon a szoftver váltja meg a projekteket vagy az, ha tudjuk használni?

Szellő Ádám
Senior IT projektmenedzser