Belépés
Mottó: „Több nap, mint kolbász!”
Bár már nem vagyok naivnak nevezhető, a mai napig meglep, mikor látom, hogy az informatikai projektekkel kapcsolatosan mennyi erőforrást és pénzt égetnek el a cégek teljesen feleslegesen. Míg az üzleti /gyártási folyamatok rendszerint jól átláthatók, többé-kevésbé dokumentáltak, elemezhetők, addig a projekt folyamatok legtöbb helyen egy nagy fekete dobozt képeznek, amibe beleöntjük az üzleti igényeket, a pénzt, az erőforrásokat, majd reménykedünk, hogy a végén kijön valami értelmezhető. És bár a vezetői fókuszban lévő, valóban fontos projektek gyakran megfelelő kontrol alatt vannak, ezért – általában – befejeződnek, a kevésbé szerencsés projektek által elherdált értékes erőforrások csak pazarlást, túlmunkát és frusztrációt okoznak.
És hogy miért kell ezzel foglalkozni? Egyre kevésbé engedhetik meg maguknak a munkáltatók, hogy a jól képzett, motivált és drága munkatársaikat túlpörgessék. Pedig azt is látom, hogy nagyon sokszor ez a helyzet. Van olyan ügyfelünk, aki már beletörődött és berendezkedett a magas fluktuációra, pedig ez nem feltétlenül kellene, hogy így legyen.
Tény, hogy sokkal több az igény, mint az erőforrás – és a digitalizáció iránti igény még mindig növekszik. Ezért lenne nagyon fontos, hogy az értékes erőforrásainkat a lehető legjobban használjuk fel, és okosan gazdálkodjunk velük.
Nézzük, mik azok a legnagyobb hibák, amik a szükségesnél nagyobb megoldásokhoz, és lassúbb leszállításhoz, erőforráspazarláshoz és késedelmes projektekhez vezetnek:
1. hiba: Megoldásból kiindulni
Biztos recept a csillagromboló építéshez, ha az üzleti igényként magát a rendszerbevezetést, vagy a megoldást definiáljuk. Ilyenkor a fókusz arra helyeződik, hogy mit tudjon a rendszer. És a határ nyilvánvalóan a csillagos ég. Minden fontos, mindenki meg akarja valósítani a legvadabb elképzeléseit.
Hogyan kapcsolódik ez az üzleti eredményességhez? A megoldandó üzleti problémához? Ja, az fel sem merül. Azt ki sem derítjük, hiszen annyira fontos ennek a rendszernek a bevezetése.
Ugyanakkor, minél jobban feltárjuk és elemezzük az üzleti igényt, annál több megoldási lehetőség mutatkozik meg, gyakran jobb, gyorsabb és egyszerűbb, mint az eredetileg felvetett ötlet.
A baj az, hogy tapasztalataink szerint az indított projektek egy része mögött nem is áll valós üzleti probléma/igény, gyakran csak egy hirtelen fellángolás egy új, ígéretes technológia iránt. Ez nem is lenne baj, csak amikor egy szervezetben a valós üzleti problémák megoldására sincs elég erőforrás, ott ezek a kevésbé fontos projektek a spontán priorizáció legaljára süllyednek és évekig elhúzódhatnak, mindenféle látható eredmény nélkül.
2. hiba: Minden igényt befogadni
Ha a folyamatban lévő projekteket kell priorizálgatni, az annak a biztos jele, hogy több projekt fut, mint amennyit a rendelkezésre álló kapacitás megengedne.
Ilyenkor a hátracsúszó projektek rendre késedelmet szenvednek. A projekt csúszás üzleti veszteséget eredményez, ami akár a teljes projekt életképességét is megkérdőjelezheti.
Priorizálásnak következésképpen – néhány rendkívüli esetet kivéve - csak a portfólióba kerüléskor van értelme. Amire rendelkezésre állnak az erőforrások, azt érdemes elindítani. Amire nem, azt érdemes várólistára, backlogba helyezni, amíg felszabadul a kapacitás.
Paradox módon, ha tervezzük a leszállítást, és jó a kapacitásmenedzsmentünk, és egymás után, tervezetten indítjuk a projekteket, sokkal több értéket tudunk teremteni egységnyi idő alatt, mintha egyszerre indítanánk mindent.
3. hiba: A részletes specifikáció után dönteni a megvalósításról
Sok helyen az IT csak akkor hajlandó becslést adni a feladatra, ha részletes specifikációt kap az igényről. Majd, amikor pontosan tudják, hogy mit kellene leszállítani, kiderül, hogy nincs rá erőforrás. Ennek ellenére az igény befogadásra kerül, majd – akár évek múlva – nekiállnak a megvalósításnak, gyakran az eredeti specifikáció alapján. Persze ilyenkor kiderül, hogy már a megrendelő sincs a cégnél, és az sem világos, mi lett volna az eredeti szándék.
Miért baj ez? A szervezetben annyi változás történik rövid idő alatt, hogy a specifikációk nagyon rövid idő alatt elévülnek. Ezért fontos, hogy a részletes tervezésnek csak akkor álljunk neki, ha biztosak vagyunk, hogy le is tudjuk az igényt szállítani.
A specifikációt minimum 2 szinten érdemes végrehajtani: koncepció szinten a becsléshez és a döntéshez szükséges szintig érdemes eljutni. Az elemzői erőforrások 80%-a a részletes tervezésre megy el, ennek már a projekt keretében kellene megtörténnie, miután döntés született a projektindításról. Ha a megfelelő szintű információkból születik a döntés, rengeteg erőforrás és frusztráció megtakarítható.
4. hiba: Nem menedzselni a követelményeket
Gyakran fordul elő, hogy egy igény elutasítása esetén az igénylők akár a teljes igényt egy másik projekt keretében szeretnék megvalósítani. Ezt megakadályozandó, érdemes a követelmények menedzsmentjére is hangsúlyt fektetni, hogy biztosak legyünk benne, hogy a követelmények az eredeti projekt célhoz kapcsolódnak. Az általános tapasztalat sajnos az, hogy ha mélyreható értékelemzést végzünk a követelményeken, az üzleti követelmények akár 2/3-a is feleslegesnek bizonyulhat. Ezeket minél előbb szűrjük ki, annál több erőforrást spórolunk meg.
Fodor Andrea / Projektcoach Kft. vezetője
Fotó: Pixabay.com