Június 4-én „A hibrid projektmenedzsment korszaka” konferencián több mint 330 résztvevő követte figyelmesen az izgalmasabbnál izgalmasabb előadásokat, hogy aztán a szünetekben egy kávé vagy friss focaccia mellett rögtön ki is tárgyalja a hallottakat a többiekkel.

Sok szó esett arról, hogyan lehet megfelelni annak a paradox elvárásnak, hogy a szervezet egyszerre legyen stabil és biztosítsa az innovációra való nyitottságot. Pétercsák Réka (ProMan Consulting) előadása során feltettük magunknak azt a kérdést is, miért érdemes a projektek jövőbeli értéke és várható megtérülése alapján döntéseket hozni a korábbi ráfordítások helyett.

Balaton László (Raiffeisen Bank) előadásában részletesen bemutatta az értékajánlat alapú szemlélet gyakorlati alkalmazását, és azt is, hogyan támogatja a PMO a komplexebbé váló környezethez való alkalmazkodást.

Kiderült, hogy hogyan válik az ügyfélelégedettség a legfontosabb sikerkritériummá a közigazgatási projektekben. Fucskó György (Nemzeti Infokommunikációs Szolgáltató Zrt.) előadásának köszönhetően beleláthattunk, miként illeszthetők össze az agilis megoldások a közbeszerzés merev kereteivel.

Kovács Nándor (Óbuda-Újlak Zrt.) az építőipari projektek példáján prezentált látványos „időutazást”, visszakölcsönözve az újabb módszertani szakkifejezéseket azokra a megközelítésekre, amelyek az építőiparban már jóval korábban is jelen voltak.

A konferenciát záró panelbeszélgetést Merkl Gabriella (KPMG) vezette, kérdéseire Csonka István (Richter Gedeon Nyrt.), Fodor Andrea (ProjektCoach Consulting), Balaton László és Pétercsák Réka válaszolt.

A beszélgetés kiindulási pontját az az ellentmondás adta, melyet több előadás is említett: a szervezetekkel szemben elvárás, hogy egyrészt stabilan működjenek, másrészt innovatívak legyenek. A döntéseknek ma már gyorsabban kell megszületniük annál, mint hogy a felsővezetés napi szinten meghatározza a prioritásokat. Úgy kell biztosítani a kontroll érzését, hogy közben megmaradjon a szervezet rugalmassága a változásokra való reagáláshoz.

Fontos szerepe van a kultúrának. Ennek része az is, hogy a különböző szereplők ugyanazt értsék az egyes fogalmak alatt, azaz meglegyen a közös nyelv. Hidakat kell építeni a szervezeten belüli „mikrouniverzumok”, például az IT, a marketing vagy más szakterületek között. A projektek 80 százaléka nem szállítható le egyetlen tribe keretein belül, így az együttműködés elengedhetetlen.

Olyan keretekre van szükség, amelyek valódi értéket teremtenek. A hangsúly nem az egyes módszertanok követésén van, hanem azon, hogy a projekt a lehető leghamarabb kézzelfogható eredményeket tudjon felmutatni.

Teljes egyetértés volt abban, hogy a projektvezető ténylegesen vezetői szerepet tölt be, függetlenül attól, hogy milyen módszertani környezetben dolgozik. Az agilis megközelítések nem ismerik a “projektvezető” fogalmát, a waterfall pedig nem ismeri a “product owner”-t. A szervezetek feladata, hogy egyértelműen definiálják a szükséges szerepeket és felelősségeket. A projektvezetőnek át kell látnia az összetettebb hibrid működési folyamatokat.

A legfontosabb tanulság talán az, hogy egy adott módszertan követésénél fontosabb a megfelelő eszközök megtalálása az adott feladatokhoz. A hibrid projektmenedzsment megköveteli, hogy azt a módszertani eszközt válasszuk, ami a leghatékonyabb, és így akár „iteratív water scrum fall” módon is dolgozhatunk. 

Köszönjük az ezüst fokozatú támogatást: ProjektCoach Consulting