Köszöntöm az Olvasót!

Ellenszer híján egyelőre továbbra is együtt kell élnünk a COVID-19 vírus által kiváltott világjárvány következményeivel. Tavasszal a lezárások, korlátozások miatt előtérbe került az otthonról végzett távmunka (természetesen csak ott és akkor, ahol ennek értelme van). Eredetileg ez alkalommal a távmunka egy speciális fajtájáról, a virtuális agilis csapatok működéséről és azok sajátos problémáiról akartam írni; de a források keresése közben megütötte a szememet egy több mint tízéves tudományos publikáció címe és ez eltérített az eredeti ötletemtől. Mielőtt azonban felfedném a titkot, hogy mi is tetszett meg annyira, felvezetésként Lisa Michaels augusztus végi posztjáról írok, melynek címe „How To Make Your Remote Team Win At Deadlines”, a PMtips.net címoldalán érhető el [i]. (A feszes határidők tartása virtuális csapatoknál nyilván problémaforrás lehet, így jutottam ide.)

Lisa Michaels a PMtips.net posztjainak műfajához illeszkedve, jó tanácsokat osztogat az olvasóknak (ingyen). Ezek a javaslatok persze jórészt olyanok, amelyek egyáltalán nem sajátosak a virtuális munkacsoportok működésére; továbbá a fontosságuk a józan paraszti észre támaszkodva könnyen belátható; viszont sem a szükségességük, sem az elégségességük, sem a javaslatok körének teljessége abszolút nem nyilvánvaló (de az is lehet, hogy túlzottan matematikán szocializálódtam, a projektmenedzsmentben értelmetlen egzisztencia- és unicitástételeket keresni). A szerző tehát a virtuális projektcsapatoknál a határidők tartása érdekében az alábbi hat, némiképp tankönyvízű ötletet veti fel:

• Jól meghatározott célokat tűzz ki (set clear goals). Ez minden projekt esetén megszívlelendő tanács, amelyet a SMART betűszó mögött rejlő szempontok alkalmazásával lehet betartani.
• Bontsd kisebb feladatokra a munkát (break projects into smaller tasks). Ez közhely, az agilis szemlélet alkalmazása éppen ezt jelenti-
• Törekedj a kétirányú kommunikációra (foster two-way communication). A cél az, hogy a vezető legyen tisztában a munka előrehaladásának a mértékével, ehhez persze célszerű meghallgatni a beosztottakat (is).
• Motiváld a projekttagokat (motivate). A motiváció szükségessége a projektmenedzsment szakma abécéjéhez tartozik.
• Tedd elérhetővé és közkinccsé a technológiai eszközöket (leverage technology). Végre egy, a távoli csapatok működtetésében kritikus elem, még ha roppant általános is! A szerző megnevez öt technológiát, amelyek közül kettő specifikus (képtelefonálás és automata csevegő szoftverek) a távmunkára.
• Ösztönözd az együttműködési hajlandóságot (encourage collaboration). Ez is egy nyilvánvaló projektmenedzseri feladat, persze az itt kérdés, hogy mennyire választhatók le és mennyire jól meghatározottak az egyes feladatok. Minél nagyobb az átfedés egyes feladatok között, illetve minél homályosabbak (kevéssé meghatározottak) a feladatok, annál inkább szükséges az a projekttagok közötti együttműködés.

Ennyi és nem több az ötletek tárháza. Ellenőrzőlistának (kiindulásképpen) jó, a profik számára azonban kevés - nem esik szó például azon környezeti tényezőkről, amelyek meghatározzák, hogy az egyes javaslatokkal mennyire kell foglalkozni.

A határidők teljesítése, azaz az elvárt és megfelelő hatékonyság elérése terén viszont volt a távmunkavégzésnek egy meglepő (?) hozadéka, ez terített el az eredeti témám feldolgozásától. Az én szűkebb környezetemben többen határozottan állították, hogy otthon „jobban” tudtak dolgozni, mert kevesebbszer szakították meg a munkájukat és a feladataikra tudtak fókuszálni. Természetesen nincs szó arról, hogy egyáltalán ne lett volna szükségük személyes találkozásra és kommunikációra, csak arról, hogy elég jól meghatározott feladatok esetén a dolgozó „eleresztése” eredményesebb lehet, mint a feladatvégzés feszes követése. Michaels fentebb ismertett posztjából elindulva akadtam rá Kelliher és Anderson cikkére [ii], akik már 2010-ben azt állították, hogy a rugalmas munkafeltételek biztosítása nagyobb munkavállói megelégedettséget és elkötelezettséget, végső soron hatékonyabb munkavégzést eredményezhetnek. („Based on a study of professional workers and in line with other studies, we present evidence showing that flexible workers record higher levels of job satisfaction and organizational commitment than their nonflexible counterparts.”). Kelliher és Anderson a rugalmas feltételek közé soroltál mind a szabadon választott munkaidő, mind a távmunka lehetőségét.

A járvány idején tapasztalt hatékonyságnövekedés végső oka tehát nem az otthoni munkavégzés, hanem az erősebb munkavállalói elkötelezettség! Ebben a témában 2018 novemberében tartott remek előadást a PMSz Teadélután rendezvénysorozatban Sípos Tünde „Munkaerő-piaci kincs, ami nincs: az önmotivált ember” címmel [iii]. Előadónk az önmotivációnak (a fogalomról a szakirodalomban lásd [iiii] [iiiii]) három összetevőjét említette, úgymint

• az autonómiát, azaz a feladatok megoldási módját rábízzák annak végzőjére. Az autonómia lehetőségét megadja az otthoni munkavégzés, hiszen nem a főnök árgus szemei előtt és folyamatos ellenőrzése alatt kell dolgozni;
• a végzett munka elismerését; és
• a szakmai fejlődés lehetőségének biztosítását, (ez utóbbi kettő esetében nincs lényeges különbség a távmunka és személyes megjelenéssel járó munkavégzés között).

Összességében tehát a gyakorlat és az elmélet összecseng; bizonyos feladattípusok esetén az otthoni, rugalmas körülmények közötti munkavégzés igenis javíthatja a hatékonyságot (persze azzal is jó tisztában lenni, hogy távmunka akár ronthatja is a munkavállaló hatékonyságát, lásd pl. itt [iiiiii] ). A pozitív lehetőségek kiaknázásához megfelelő, bizalomra alapuló szervezeti kultúra szükséges. Jómagam hallottam olyan szervezetekről, ahol a járvány alatt a munkavállalókat kifejezetten kérték a távmunkára, és olyanokról is, ahol, éppen ellenkezőleg, a megfelelő egészségügyi óvintézkedések betartása mellett ugyan, de kötelezték őket a személyes munkahelyi megjelenésre.

Az Olvasónak azt javaslom tehát, ha olyan helyen és feladaton dolgozik projektmenedzserként, ahol lehetséges és engedélyezett az otthoni távmunka, akkor mélyedjen magába és gondolja át, hogy ez a helyzet miként segíthet a beosztottjai önmotiváltságának az erősítésében. Ahogy Sípos Tünde előadásának címe is utalt rá, ez olyan „munkaerő-piaci kincs, ami nincs”. Bízom benne, hogy az Olvasó a szerencsés kincsvadászok közé sorolhatja majd magát.

Klimkó Gábor

___________________________
[i] lásd https://pmtips.net/article/how-to-make-your-remote-team-win-at-deadlines
[ii] Kelliher, C., Anderson, D. (2010). Doing more with less? Flexible working practices and the intensification of work. Human relations, 63(1), 83-106.
[iii] lásd https://pmsz.hu/rendezvenyek/pmsz-sajat-esemenyei/projektmenedzsment-szakmai-teadelutan-2018-november-433/
[iiii] Ryan, R.M.; Deci, E.L. (2000). Intrinsic and extrinsic motivations: Classic definitions and new directions. Contemporary educational psychology, 25(1), 54-67.
[iiiii] Baard, P.P., Deci, E.L., and Ryan, R.M. (2004). Intrinsic need satisfaction: a motivational basis of performance and weil‐being in two work settings Journal of applied social psychology, 34(10), 2045-2068.
[iiiiii] lásd https://hbr.org/2018/11/helping-remote-workers-avoid-loneliness-and-burnout

Kép forrása: PickPik