Havi mustra az objektivitás dicséretéről

Köszöntöm az Olvasót! A júniusi mustrához témát keresvén, rápillantottam az egyik kiváló forrásra, a „The Practicing IT Manager” nevű gyűjtőportálra. Itt hétről-hétre tematikus linkgyűjteményt talál a friss újdonságokra éhes olvasó. Örök igazság, hogy mindenki a saját szemüvegén keresztül lát, én most is olyan témára leltem, amely az egyik vesszőparipám, bár első pillantásra távoli a kapcsolata a projektmenedzsmenttel.

A gyűjtőportál a Harvard Business Review Leadership rovatában megjelent „Remaining Objective Is Hard, But the Best Leaders Figure Out How to Do It” című cikkre hívta fel a figyelmet. Ebben Michael P. Dempsey azzal indította a gondolatmenetét, hogy a kevés tulajdonságok egyike, amely bármely foglalkozásban a vezető (leader) számára a siker záloga lehet, az objektivitás melletti elkötelezettség. Dempsey ugyan felderítéssel foglalkozott korábban, de cikke jó okkal került fel a „The Practicing IT Manager” portálra; az objektivitás szerintem is sorozatos sikerekhez segítheti a projektmenedzsert. Egyszer-egyszer szerencsével, szómágiával meg lehet úszni az objektivitás hiányát, hosszútávon azonban a valóság falába fog ütközni a projektmenedzser.

Más kiinduló pontról is eljuthatunk ehhez a következtetéshez. Az ISO 9000 szabványsorozat egyik alapelve a tényeken alapuló döntéshozatal, ami kicsit részletesebben azt jelenti, hogy

• a vezető ismeretében van a tényeknek,
• képes azokat objektíven értelmezni és
• a tények ismeretében megalapozott és célirányos döntést tud hozni.

A fenti hármas mindegyike kemény dió a gyakorló projektmenedzsernek is. A tények naprakész követése nyolc-tíz főt meghaladó csapat menedzselése esetében egyáltalán nem nyilvánvaló feladat, hiszen a projektmenedzser nem tud mindenütt ott lenni, mélységében és időben követni az eseményeket. Kénytelen lesz a projekttagok jelentéseire támaszkodni, amelyek jó esetben tartalmazzák a tényeket. Számos ok miatt – a jelentést készítő felületessége, ellenérdekeltsége, vagy túlterheltsége stb.  miatt azonban gyakran a jelentések használata kevés, éppen ez az egyik klasszikus problémája a projektek követésének. A PRINCE2 például ennek a problémának a kezelésére ajánlja a projektbiztosító munkacsoport (project assurance team) működtetését, ennek járulékos költségeit persze csak a nagyobb projektek bírják el. Én a hallgatóimnak azt szoktam mondani, hogy a vezető csak akkor tételezze fel, hogy beosztottjai elé tárják a teljes, kendőzetlen valóságot, ha erre jó oka van. Egyébként inkább ennek az ellenkezőjére készüljön.

A tények objektív értelmezése sem könnyű feladat. A szociálpszichológiából ismeretes a „csoportgondolkodás” (group thinking) jelensége , amikor a társas konformitás tereli a projektmenedzsert a téves értelmezés felé. Egy erős személyiséget persze nehéz befolyásolni, de a konformitás belső igényétől nehéz szabadulni. A projektbiztosító csoporthoz hasonló, de a probléma egyénre épülő kezelése megoldás lehet erre, ha van olyan tagja a projektnek, aki a Belbin-tipológia (Lásd Belbin, M. (2105) A team, avagy az együttműködő csoport. Edge 2000 Kft.) szerint „helyzetértékelő” (monitor-evaluator) besorolásba esik. Ezt a személyt vagy szürke eminenciásként, vagy projekt asszisztensként foglalkoztatva, a vezető jobb keze, bizalmasa lehet a projekt követésének során. Ez a valaki a tények teljességének ellenőrzésében is segédkezhet, hiszen az is hibádzhat.

Sajnos, a tények ismerete sem elég még. A projektmenedzsernek a tények és azok objektív értelmezése birtokában képesnek kell lennie ésszerű és pragmatikus következtetések levonására, és ennek során szükség lehet tényként vett, de a valóságban nem korlátozó feltételezések elvetésére (pl. szinte mindig lehetséges rendkívüli munkaidő elrendelése, csak lehetnek bérezési és szabadságolási következményei; vagy a kitűzött cél elérhető más módon is, mint az a korábban elkészített projekttervben szerepel). A jó projektmenedzser nem gondolkozik dogmákban, szükség esetén meglátja a huszárvágás lehetőségét, ehhez nyitott szemléletre és gyors gondolkodásra, tapasztalatra van szükség.

A döntéshozatal racionális modellje természetesen a projektmenedzsment területén is csak korlátozottan érvényes. A gazdasági döntések esetéhez hasonlóan az érzelmek, az adott kontextus is befolyásolja egy projekt lefutása alatt hozott döntéseket. Erről a témáról alkalomadtán részletesebben is érdemes lesz beszélni.

A nyári szünet előtt elköszönve, kellemes kikapcsolódást és jó pihenést kívánok az Olvasónak! Találkozunk szeptemberben.

Klimkó Gábor