Belépés
Köszöntöm az Olvasót!
Pár hete zajlott le a 40. Körkapcsolás[1] (KK40), melynek témája az agilis tapasztalatok körbejárása volt. Rekordszámú résztvevővel, kiváló előadóktól izgalmas előadásokat, kerekasztal beszélgetéseket hallhattunk. Nekem a rendezvény egyik fénypontja Pétercsák Réka és Dvorzsák Alexander: „Agilis transzformáció - Done. Most mi legyen?” című előadása volt.
Az előadók prezentációjuk elméleti forrásaként Carrol, Conboy és Wang cikkét[2] nevezték meg, amelyben a szerzők egy globális pénzügyi szolgáltató agilis transzformációját követték és elemezték. Carrol és társai művében meglepő módon nem határozták meg tételesen az „agilis transzformáció” fogalmát. Hasonló a helyzet az általuk hivatkozott, Dikert, Paasivaara és Lassenius által jegyzett, az agilis transzformáció témájú, irodalmi áttekintést tartalmazó cikkben[3], amelyben a szerzők a nagy méretű agilis transzformáció kihívásait vizsgálják általában, másodlagos irodalmazás útján (szoftverfejlesztő szervezetek esetében). A KK40-en viszont az agilis transzformáció témáját a gyakorlat oldaláról boncolgató, nagyvállatoktól érkező előadók más alaptevékenységeket végző (gépgyártás, gyógyszeripar, pénzintézet, távközlés) szervezetek képviselői voltak.
A szabatos tárgyalás érdekében tudományos közlemények esetében a szokásos eljárás az, hogy a szerzők meghatározzák a kulcsfogalmakat, legalább saját használatra. Így tett Réka és Alex is, ők az „agilis transzformáció” mibenlétét „a fejlődés érdekében végrehajtott átalakulásként” értelmezték. Ez a transzformáció lényegét frappánsan kifejezi, a tömörsége azonban némi hátránnyal is jár, mert ebbe a megfogalmazásba beleérhető a szervezeti piramis lelapításától („empowerment”) a racionalizálásig („streamlining”) nagyon sok minden.
Az alábbiakban egy hasonló jelenség, a digitális transzformáció Vial-tól[4] származó fogalmi meghatározását („a process that aims to improve an entity by triggering significant changes to its properties through combinations of information, computing, communication, and connectivity technologies”) használom fel az agilis transzformáció mibenlétének a némiképp pontosabb leírására. Az alábbi fogalmi definíciót javaslom az agilis transzformáció jelenségére:
„Az agilis transzformáció olyan folyamat, melynek célja egy szervezet fejlesztése azáltal, hogy agilis értékek, elvek és bevált gyakorlatok alkalmazásával jelentős változásokat ér el az adott szervezetben, különös tekintettel a munkaszervezési módszerekre, ceremóniákra, rituálékra és munkaanyagokra.” („Agile transformation is a process that aims to improve an entity by triggering significant changes to its properties through implementing combinations of agile values, principles and practices, including work organization methods, ceremonies, rituals and artifacts.”). E meghatározás az „agilis értékek, elvek és bevált gyakorlatok” itt tovább nem részletezett fogalmaira épít, ezeket egyébként az KK40 gyakorlatot bemutató előadói az agilis kiáltványra[5] vezették vissza. Kulcsszerepe van a „fejlesztés” szónak is, valójában ez is értelmezésre szorulna; én azért megmaradtam Vial eredeti szóhasználatánál, ami egyébként egyezik Réka és Alex javaslatával.
A vizsgált jelenség (az agilis transzformáció) mibenlétének tisztázása után visszatérek Carrol és társainak gondolataira. A vizsgált esetben a pénzügyi szolgáltató az ún. Spotify-modellt[6] kísérelte meg átvenni („normalizálni”), ez másfél év alatt nem sikerült nekik. A szerzők a pénzügyi szolgáltató agilis transzformációját a „normalizálási folyamat elmélete” (Normalisation Process Theory, NPT) négy építőeleme (konstruktum, construct) szerint elemezték. Ezek az alábbiak
Az NPT elmélete szerint a fenti négy konstruktum eredményes művelése szükséges ahhoz, hogy egy (új) folyamat a hétköznapok részévé, normálissá váljon (intézményesüljön). Carrol és társai 51 félig strukturált interjút vettek fel 40 személytől; ennek alapján egy kalapnyi konkrét javaslattal álltak elő a négy konstruktum mentén, hogy miként lehet az agilis transzformáció eredményességét egy ilyen esetben elősegíteni. Réka és Alex az agilis módszerek, ceremóniák, rituálék bevezetési folyamata során felteendő kérdéseket, illetve praktikus tanácsokat osztották meg a hallgatósággal. Ezek lényege hasonló ahhoz, amit minden projektmenedzsment módszer alkalmazása esetén sulykolni szoktak; nevezetesen az adott helyzetre történő testreszabás és a józan ész használata mindig szükséges egy kézikönyv szerint eljárások bevezetésekor (a kicsit tudálékos részletek megtalálhatók a világhálóról letölthető, meglehetősen hosszú cikkben[7]). Az előadás zárásaként oda jutottak, hogy az „új normális” az lesz (legyen), hogy a szervezet minden tagja keresse az egyre hatékonyabb működés lehetőségeit (nota bene ugyanez a teljes körű minőségirányítás, vagy éppen az ISO 9001-es minőségirányítási rendszereket alkalmazók alapfelütése is.)
A KK40-en egy agilis transzformáció megindítását átélő, annak részét képező folyamatokat vezénylő és átlátó, a gyakorlatot művelő előadók egyik sem állította, hogy az út végére értek volna. Volt közöttök olyan, akinél már több éve zajlik a folyamat, és az út eddig bizony rögös volt. Az úton bukdácsoló vándorok szerencséjére a PMSz Agilis Tagozatának megalakulásakor már felhívtam a figyelmet arra, hogy magyarul is elérhető Rigby, Elk és Berez „Csináljuk jól az agilitást! - Transzformáció káosz nélkül” című könyve[8]. Ezen kívül a Tagozat megalakulása óta tagjaink számára a tagozat rendezvényein számos, a gyakorlatban alkalmazható ötletet, technikát tekintett át[9], ezeket is jó szívvel ajánlom minden érdeklődő olvasó figyelmébe.
Senki sem állította tehát, hogy felért volna csúcsra. A gyakorlatból érkező előadók közül többen használták viszont a „tanuló szervezet” kifejezést, utalva arra, hogy a tapasztalatokból tanulva kell az átalakulás folyamatát tovább vinni (Réka és Alex „tanulási kultúráról” beszélt). A tanuló szervezet harminc évvel ezelőtt a vezetéssel és szervezéssel foglalkozó kutatások egyik legfontosabb alanya volt. A terület nagyágyúi Argyris[10], Cyert, March, Schön, Senge és még sokan mások voltak, lásd Basten és Haamann cikkét[11]. Senge híres „Az 5. alapelv. A tanuló szervezet kialakításának elmélete és gyakorlata” című könyvét magyarra is lefordították, huszonöt (!) éve jelent meg. Az agilis transzformáció esetében ismét felfedezett kifejezésnek van azért nóvuma. Ebben az esetben ugyanis nem általában esik szó a tanulásról, hanem egy elég jól meghatározott eszközkészlet (értékek, elvek, bevált gyakorlatok) birtokba vételéről van szó; persze csak akkor, ha az értelmes az adott tevékenységi kör esetében. Lehetnek olyan esetek, amikor ez az út eleve kudarcra van ítélve, ilyen, amikor az agilis értékeket nem lehet az adott szervezet kultúrájában értelmezni.
Klimkó Gábor
Fotó: Tine Ivanic / Unsplash
Magyar Projektmenedzsment Szövetség
1041 Budapest Görgey Artúr út 73-75/b
+36 30 723-1788
info@pmsz.hu
