Köszöntöm az Olvasót! A világhálón tallózva akadtam rá Gerardi blogbejegyzésére¹, aki az agilis megközelítés szervezeti intézményesítésének egy lehetséges módjáról, az ún. „agilis kiválósági központ” („agile center of excellence”, ACoE) létrehozásáról írt (előjáróban megjegyzendő, hogy Gerardi, bár a gyakorlatra hivatkozik, egyetlen konkrét példát sem említ a bejegyzésében). Az ACoE küldetése a szervezetben fellelhető legjobb gyakorlat azonosítása, ismertté tétele és elterjesztése.

Gerardi szerint egy agilis kiválósági központ hasonló ugyan egy projektirodához („project management office”, PMO), de tartalmilag mégis más. Egy PMO fókuszában a kormányzás („governance”) és a felügyelet („control”) áll, viszont Gerardi szerint egy ACoE feladata az egyes szervezeten belüli projektcsapatok munkájának segítése és együttműködés velük, annak érdekében, hogy e csapatok képesek legyenek önmagukat kormányozni (Gerardi itt az agilis szoftverfejlesztő projektcsapatokra utal, bár ezt nem mondja ki expliciten). Míg egy PMO a projektszervezetek „felett” működik, addig egy ACoE a projektszervezetek „alatt”, ekként megvalósítva a „szolgálva vezet” agilis elvét. A szerző a gondolatmenetét folytató második bejegyzésében² taglalja az ACoE által betöltött szerepeket, úgymint

• elmeedzők csapata („collection of coaches”, a coach kifejezés magyarra fordításáról lásd itt³),
• támogató csoport („support group”),
• tanulási központ („collection of learning”),
• megfigyelő („observer”) és
• útmutató („guide”).

Míg Gerardi egy konkrét cél, az agilis szemlélet elterjesztése és művelése érdekében javasolja a CoE működtetését, addig a PMO jóval formálisabb és adminisztratív teendők kapcsán merül fel. Ha PMO-ban gondolkodunk, akkor világos, hogy ilyesmire csak bizonyos szervezeti méret felett van szükség. Ha viszont egy CoE-t a Gerardi-féle felfogásban értelmezzük, az részidős tevékenységként már egy viszonylag kicsi (50-80 fős) szervezetben is elképzelhető. Az agilis szemlélet evangelizálása okán működtethetnék persze akár egy klubot vagy célirányos csoportot („special interest group”) is, amit akár szakmai közösség („community of practice”, CoP) névvel is illethetnénk. Fordítva, a PMO-t felfoghatjuk a „változás ügynökeként” is, ahogy azt az irodalomban javasolják⁴, és máris visszajutunk a CoE-szerű célirányos megközelítéshez.

Más szerzők nem választják el egymástól a PMO és CoE fogalmát. Hill egy korábbi munkájában⁵ éppen a PMO fejlődésének a csúcspontjaként pozícionálja egy CoE kialakítását. Hill a PMO 20 funkcióját azonosítja, melyeket öt csoportba sorol, úgymint

• projektmenedzsment szakmai feladatok támogatása („practice management”);
• infrastrukturális feladatok összehangolása („infrastructure management”);
• erőforrás-integráció („resource integration”);
• technikai segítségnyújtás („technical support”) és
• a szervezeti igényekkel történő összehangolás („business alignment”)

Hill szerint a projektmenedzsment CoE önálló szervezeti egység, melyet függetlenített vezető („executive”) vezet, és amely elkülönül a szervezeten belüli további PMO-któl. Hill cikkéből is hiányzik azonban a konkrét példák felsorolása, ami legalábbis elgondolkoztathatja az Olvasót.

Szerencsére van olyan forrás (Dai és Wells cikke⁶), ahol kérdőíves felmérés alapján (egy 234 elemű mintából) azonosítják és csoportosítják a PMO funkciót. Dai és Wells szerint a gyakorlatban működő PMO-k feladatai az alábbiak:

• a projektmenedzsment (szervezeti) szabványok kézben tartása („developing and maintaining PM standards and methods”);
• a projektről hosszú távon fontosnak ítélt adatok gondozása („developing and maintaining project historical archives”);
• adminisztratív segítség nyújtása („providing project administrative support”);
• személyzeti támogatás („providing human resource/staffing assistance”);
• belső projektmenedzsment szakmai támogatás („providing PM consulting and mentoring”); és
• képzés biztosítása („providing or arranging PM training”).

Tanulság: egy adott cél elérése érdekében egy kevésbé használatos és elterjedt kifejezés, jelen esetben a „kiválósági központ” (CoE) fogalmának bevetése és használata megtermékenyítő és átütő hatású lehet. Egy szokatlan kifejezés jelentésének kibontása, a lehetséges értelmezések körbejárása ugyanis olyan eszmecserét, diskurzust indíthat el, amely lefolytatása az eredeti cél eléréséhez visz közelebb.

Igazi szómágia ez, a szó pozitív értelmében. Ha valaki elkötelezett a projektmenedzsment tudás saját szervezetén belül történő terjesztésében és homogenizálásában és ehhez új utakat keres, vesse fel egy projektmenedzsment kiválósági (vagy akár kompetencia) csoport vagy központ felállítását. A meglepő szóhasználattal áttörheti a süket falakat.

Klimkó Gábor

¹Gerardi, B. (2017a) Agile Centers of Excellence. https://www.projectmanagement.com/articles/405819/Agile-Centers-of-Excellence
²Gerardi, B. (2017b) The Roles of an Agile COE, https://www.projectmanagement.com/articles/413346/The-Roles-of-an-Agile-COE
³http://www.e-nyelv.hu/2009-02-16/megszuletett-a-coach-magyar-megfeleloje/
⁴Pellegrinelli, S., & Garagna, L. (2009). Towards a conceptualisation of PMOs as agents and subjects of change and renewal. International Journal of Project Management, 27(7), 649-656.
⁵Hill, G. M. (2004). Evolving the project management office: a competency continuum. Information Systems Management, 21(4), 45-51.
⁶Dai, C. X., & Wells, W. G. (2004). An exploration of project management office features and their relationship to project performance. International Journal of Project Management, 22(7), 523-532.