Ahogy nő a digitális transzformációs projektek gyakorisága, úgy merül fel egyre gyakrabban a kérdés, hogy vajon milyen kritikus sikertényezőkön keresztül lehet mérni ezeket a projekteket?  
 

Számos kutató révén (pl. Görög; Deák; Wateridge; Verzuh; Kerzner; Kendra-Taplin; Shenhar et al. stb.) a projektek sikertényezőinek (vagy éppen kudarctényezőinek) a szakirodalma sokat bővült az elmúlt évtizedekben. Ugyan Baker-Murphy és Fisher (1983) óta a legtöbb projektmenedzser még mindig az idő-költség-minőség hármasát tekintik alap sikertényezőknek, de ezek a peremfeltételek mára kiegészültek olyan elemekkel, mint például az érintettek elégedettsége, az erőforrásfelhasználás hatékonysága, az üzleti siker vagy a stratégiai célokhoz való hozzájárulás mértéke. Ahogy a szervezeteknek egyre változékonyabb környezetben kell működniük, úgy válik egyre fontosabbá, hogy a menedzserek a projektháromszög kevésbé rugalmas követelményeit meghaladó módon gondolkodjanak a sikerkritériumokról. Látszólag ez a szigorú keretek felpuhításának tűnik, de valójában inkább a változó környezethez való adaptációt jelenti. Különösen igaz ez a digitális transzformációs projektek esetén, ahol a transzformáció célja szervezeti szinten új érték létrehozása, azaz valamilyen stratégiai célhoz való kapcsolódás. A stratégiai projektek sikerességi rátájának növelése pedig különösen fontos, hiszen ezen múlik a szervezet jövője is.

Szentpéteri (2022) kutatásában annak járt utána, vajon a digitális transzformációs projektek esetén azonosíthatóak-e általános vagy specifikus kritikus sikertényezők. Az eredményei megerősítették a szakirodalom korábbi állítását, hogy a digitális transzformációs projektek eltérnek a hagyományos IT fejlesztési projektektől, hiszen leginkább szervezeti célokat szolgálnak, és nincsenek általánosan rangsorolható kritikus sikertényezőik, azok sokkal inkább projektről-projektre változhatnak, még ha a legfontosabb tényezők, így például az elkötelezett projektteam, erőforrások és költségvetés rendelkezésre állása, vezetői és szponzori elköteleződés, jól azonosíthatóak. 
 

Ami viszont ennél még fontosabb, hogy a digitális transzformációhoz kapcsolódó projektek mérésénél érdemes mindig arra a többletértékre koncentrálni, amit a transzformáció eredményez, mert ez jelenhet meg a projektekben, mint specifikus sikertényező. Azaz a digitális transzformációs projektek sikere és az üzleti siker kéz-a-kézben jár. Ezért, ha ezt a szervezeti szintű új értéket sikerül már a projekt elején azonosítani és ahhoz megfelelő mutatószámot (KPI) is hozzárendelni, akkor ezzel nem csupán túlléphetünk a kevésbé rugalmas projektháromszög-alapú gondolkodáson, de jelentősen hozzájárulhatunk a szervezeti stratégia megvalósításához is.
 

Sikerre fel!
 

Dr. Marciniak Róbert
egyetemi docens
Budapesti Corvinus Egyetem