A cégben minden projektnek volt gazdája, de mindennek csak egyetlen értelmezője volt, a senior PM. Ő nem termékeken dolgozott, hanem a valóságon.

Nyitott galléros ingben járt, megjelenése mindig magabiztosságot sugárzott. Hóna alatt a laptop, fülén a telefon, jellegzetes figurája, szinte már bútordarabja volt a kávézónak az irodaház aljában. Bármit is kérdeztek tőle, sosem hagyta el a száját, hogy nem tudom, helyette ilyeneket válaszolt, hogy ez most vezetői kompetencia, vagy hogy ez most governance kérdés, meg hasonlók. A mondat mindig úgy fejeződött be, hogy erre térjünk majd vissza.

A heti vezetői értekezleten – a törzsi tanácson, ahogy a munkatársak hívták – mindig feltűnően jó volt a hangulat. A kivetítőn dashboardok, burn-down chartok, kockázati mátrixok és BI ábrák váltották egymást. A számok viszont nem azért voltak ott, hogy bárki is értelmezze, hanem mert a jelenlétük rendet sugallt.

A senior PM mindig azzal kezdte a beszámolóját: a projektek összességében kontroll alatt állnak. Ez volt a varázsmondat, nem számított három hónapnyi csúszás, egy kulcsember felmondása, vagy akár az ügyféligény gyökeres változása sem. A kontroll nem állapot volt, hanem narratíva. Olyan narratíva, amelyet bármikor át lehetett keretezni. Így lett a scope változásból üzleti finomhangolás, a csúszásból ütemezési optimalizáció, az erőforráshiányból pedig priorizációs döntés.

A fejlesztők rendszerint emlegettek konkrétumokat, mint függőségek, technikai adósság, rendszerszintű hibák, a senior PM pedig megértő bólogatással nyugtázta, majd betette őket a prezentációjában egy jól színezett mátrix valamelyik rubrikájába. A mátrixok nagyon megnyugtatóak voltak, mert a jobb felső „stratégiai transzformáció” sarokba minden problémát át lehetett helyezni, onnan már nem hallatszott a kétségbeesett sikításuk. A senior PM különös képességgel bírt: képes volt kollektív szorongást strukturált optimizmussá alakítani.

A cég kultúrája lassan alkalmazkodott. Nem az számított, hogy mi történik, hanem hogy hogyan prezentálható. Aki jól beszélte a reporting nyelvet és tudott kapcsolódni valamelyik felkapott narratívához, annak nőtt a befolyása. Aki tényszerűen fogalmazott, az nem volt elég stratégiai.

Egy alkalommal az ügyfél nyíltan kijelentette, hogy a termék nem használható. A teremben hirtelen elfogyott a levegő, a vezető fejlesztő az asztalt nézte, a product owner véresre rágta a körmét idegességében, hiszen a legnagyobb ügyfélről volt szó. A csendet a senior PM törte meg, ahogy megköszörülte torkát és szólásra emelkedett. Én ezt úgy értékelem, hogy validációs lehetőséget kaptunk egy ügyfélvezérelt valóság-inkonzisztencia mentén, amelyet governance szinten újra kell kalibrálnunk, úgyhogy erre térjünk majd vissza, most menjünk ebédelni - mondta a szokásos magabiztosságával, majd figyelte a bólogató fejeket és a megkönnyebbült arcokat.

A probléma státusza megváltozott, a valóságé nem. Viszont a cégen belül kialakult egy kimondatlan törvény: aki képes a bizonytalanságokat átfogalmazni, az igazi követendő példa, a realisták meg csak amolyan negatív károgók. Így aztán a senior PM-et egyre több projektbe hívták be. Nem a sikeresség miatt, hanem mert nyugodt maradt, annak ellenére, hogy nem voltak azok. Egyszer kérdezte is egy új munkatárs, hogy a projekt tényleg rendben van-e. A senior PM megnyugtatta, hogy a projekt mindig rendben van, amíg a narratíva koherens.

Az év végén a vállalat kiváló governance-érettségi minősítést kapott, a senior PM pedig céges kitüntetést, hiszen a riportok példásak voltak, a kockázatok dokumentáltak, a státuszok az elvárások szerint… Az ügyfél csendben nem hosszabbított szerződést.

A senior PM új projektet kapott, mert a rendszer működött, a történetek különösen. A tanulságokat meg időközben leépítették.

És az eredmények? Azokra jobb később visszatérni.

Szellő Ádám
Senior IT projektmenedzser