A témának volt egy számomra különösen kedves szakmai előzménye. A PMSZ 43. Körkapcsolás konferenciája a projektsiker kérdését állította a középpontba [1]. Jó volt látni, mennyi különböző szakmai nézőpont, tapasztalat és gondolat fér meg egymás mellett egy látszólag ennyire jól ismert témában. A konferencia is megerősítette, hogy a projektsiker korántsem lezárt kérdés.

A szerencsés emberek fejében él egy nagyon világos, egyértelmű, tiszta megfogalmazása a sikernek, amely sok esetben egyben meggyőződésük is. Pontosan tudják a mibenlétét, és ezzel a jelenséggel rendszeresen találkozhatunk (pl. ha elégedettek az érintettek, vagy ha időben megvalósul a projekt, akkor az egyben sikeres is). Ezek az elképzelések egyébként sokszor nagyon jól funkcionálnak az adott környezetben; nem véletlenül forrtak ki az adott szakemberben, az adott cégnél évek, évtizedek alatt.

Vannak azonban olyanok is – különösen azok, akik több különböző környezetben, iparágban menedzselnek projekteket, közben követik a szakmai diskurzus legfrissebb eredményeit is (cikkeket, felméréseket stb.) –, akik úgy látják, hogy ez egy végtelenül komplex és változó terület, ahol mindig lesznek újdonságok, nehéz bármit véglegesen kinyilatkoztatni, és ezért igyekeznek a siker mibenlétét több nézőponton keresztül megragadni és mélyebben megérteni [2].

Éppen ezért most ezt a Mustrát inkább annak a bizonyos kavicsnak szánom, amit a sima víztükörbe dobunk. Szándékosan nem a már kikristályosodott pontokat kívánom sokadszor leírni, hiszen erről szólt az elmúlt pár évtized (még részemről is). Inkább – a rendelkezésre álló szűkös kereten belül – fokoznám a kérdés komplexitását és néhány érdekes ellentmondásra hívnám fel a figyelmet.

A projektsiker mérése és megítélése sokáig egyszerű ügynek látszott. A sikeres projektnek időben, a költségvetésen belül és a megfelelő minőségben kellett elkészülnie – ez a projektmenedzsment korai korszakának öröksége [2]. A szakma viszont már korán gyanút fogott és különböző irányokban kezdte tovább vizsgálni a siker kérdését, és ezt a szemléleti változást a standardok szerkezete is lekövette.

A máig mérvadó PMBOK 6 (2017) már tárgyalta a hasznokat és az üzleti értéket, de az architektúrája még alapvetően folyamatlogikájú volt [3]. A 7. kiadás (2021) az értékteremtést (value delivery) már a standard egyik központi szervezőelvévé tette [4], a 8. (2025) pedig ezt az értékalapú szemléletet viszi tovább (immár a fenntarthatóságot is hangsúlyosan beépítve) [5]. A modern felfogás szerint a siker nem a leszállítás pillanatában dől el, hanem ott, ahol az értékteremtés végül megtörténik – vagy ott, ahol nem [6, 7]. Kb. itt tartunk most, 2026-ban.

Mennyire reális a gyakorlatban a tökéletes projekt létezése?

Egy több mint 16 000 projektet felölelő adatbázisban a projektek mindössze 0,5%-a teljesíti egyszerre a költségkeretet, a határidőt és az előzetesen vállalt egyéb hasznokat [8]. (A költségkereten belül még nagyjából minden második marad, költségkereten belül és időben együtt már csak 8,5%.) Hagyományosabb szemlélettel csábító lenne ebből azt kiolvasni, hogy a projektek 99,5%-a bukás. A modernebb – és szerintem reálisabb – sikerfelfogás szerint egy csúszás önmagában még senkit nem tesz sikertelenné [9]. Másképp fogalmazva, a 0,5% itt már nem is a siker aránya, hanem a hibátlanságé.

A vasháromszöggel mennyire magyarázható meg a siker?

Kutatók vizsgálták a klasszikus hatékonyság és a teljes projektsiker közötti korrelációt. Azok a számok, amelyekről a státuszriportok jelentős része szól, és amelyek a klasszikus projekthatékonyságot fejezik ki (vagyis a szakirodalomban nem teljesen egységesen meghatározott „vasháromszöget”), statisztikai értelemben a projektsiker különbségeinek nagyjából a harmadát magyarázzák [10]. Kénytelen vagyok leszögezni, hogy ezek teljesülése immáron nem lehet a siker végső célja és mércéje, hanem inkább egyfajta belépőküszöbnek tekinthető [9, 10].

Minél többet tervezek, annál jobb lesz a projekt?

Egy szerzőpáros olyan fordított U-görbét talált, amelynek x-tengelyén a tervezési ráfordítás aránya áll, vagyis az, hogy a tervezési ráfordítás a projekt teljes ráfordításának hány százalékát teszi ki, y-tengelyén pedig a projektsiker mértéke szerepel [11]. Vagyis a siker a tervezési arány növelésével eleinte emelkedik, egy optimumban tetőzik, majd onnan csökkenni kezd. Ez azt jelenti, hogy a túl kevés és a túl sok tervezés egyaránt ronthatja a projektsikert. Eddig rendben, világos gondolat. Az optimumnál azonban erre jön még egy csavar, ami árnyalja ezt a gondolatot. A vizsgálat szerint a siker akkor volt a legnagyobb, amikor a tervezés a teljes ráfordítás kb. 25%-át tette ki, miközben a vizsgált projektek átlagosan 15%-ot fordítottak rá. Tehát elvileg lehet túltervezni, ami ezek alapján nem hasznos a projektek számára, de valójában inkább az az igazi gond, hogy a gyakorlatban sokan alulterveznek.

A késés megbocsátható, a rossz minőség nem

Egy friss kutatási eredmény szerint a rövid távú teljesítés egy küszöb fölött szükséges, de nem elégséges feltétele a hosszú távú hatásnak. Az igazán érdekes rész az aszimmetria: a küszöb a minőségnél szigorúbb, mint az időnél vagy a költségnél. Csúszni és drágulni lehet úgy, hogy a projekt hosszú távon mégis sikeres, azonban rossz minőségű kimenettel ez már aligha lehetséges [9]. Ugyanez az aszimmetria a gazdasági eredmény felől nézve is megfigyelhető. A profitábilis és a veszteséges projekteket elválasztó tényező nem a költségtartás volt, az ugyanis statisztikailag nem különböztette meg a két csoportot, hanem a minőség és az idő, a klasszifikációs elemzés első vágópontja pedig épp a minőség lett [12]. Kicsit sarkítva: a költségvetés betartása kevésbé különböztette meg a profitábilis és veszteséges projekteket, mint a minőség.

A projektek egy része sikeres, a másik része pedig sikertelen.

A PMI értékalapú definíciója szerint 2024-ben a projektek 48%-a, 2025-ben pedig 50%-a minősült sikeresnek [6, 7]. Ebből sokan azt olvassák ki, hogy a projektek másik fele sikertelen, hiszen mi más lenne az, ami nem sikeres. Ha tovább vizsgáljuk az adatokat, kiderül, hogy a maradék nem egyértelműen tekinthető kudarcnak. Mindössze 12–13% az egyértelmű bukás, 37–40% pedig a szürke zónába esik. Az érdekes megállapítás itt tehát az, hogy a projektek több mint harmada sem siker, sem kudarc – és valószínűleg ez az egész szakmában a legőszintébb kategória.

A módszertan mindenekfelett?

A PMI nagymintás adatai szerint a prediktív, az agilis és a hibrid megközelítések teljesítménye gyakorlatilag azonos, a szervezet saját következtetése pedig az, hogy pusztán a megközelítésen változtatva minimális a további nyereség [13]. Ezzel szemben forognak látványos számok mindkét irányba. Gondoljunk a Standish Group CHAOS-jelentéseire épülő „agilis kontra vízesés” összevetésekre. Egy 2024-es felmérés pedig 268%-kal magasabb agilis kudarcarányról számolt be [14]. Utóbbi eredmény értelmezése ráadásul erősen vitatható. Az agilis működést szorosan összekapcsolta egy szűken definiált gyakorlattal (fejlesztés világos előzetes követelmények nélkül), és megfigyeléses, korrelációs adatokra épült. Ha viszont a megközelítés önmagában nem differenciál, akkor a különbséget máshol kell keresni. Látható, hogy ez nem abból adódik, hogy melyik módszertant választjuk, hanem abból, hogy mennyire jól szabjuk az adott projekthez. A tailoring – amit a PMBOK 7 nem véletlenül emelt önálló témává – épp ezért lehet a titok nyitja [4]. A jó módszertan rosszul testreszabva ugyanúgy nem működik, mint a rossz módszertan.

A végére még egy ellentmondás. Amikor beszélgettem egy nívós nemzetközi folyóirat területi szerkesztőjével, azt mondta, hogy ha valaki projektsikerrel kapcsolatos cikket küld be, azonnal kidobja, mert a témát már túltárgyalták. Ugyanakkor véletlenül pont a nyár elején néztem meg kíváncsiságból, saját Scopus-lekérdezéssel a publikációs tendenciákat, és azt kell mondanom, hogy ez némi kiegészítést igényel. A szakma legjobb folyóiratai ugyanis jelenleg is egyre több cikket közölnek a projektsiker témájában.

Sebestyén Zoltán

A cikk egy készülőben lévő írásom egy részéből készült, amelyhez az alábbi források a legrelevánsabbak:

[1] Magyar Projektmenedzsment Szövetség. (2025, June 5). 43. Körkapcsolás konferencia: Projektsiker. https://pmsz.hu/rendezvenyeink/43-korkapcsolas-konferencia/

[2] Sebestyen, Z. (2017). Further considerations in project success. Procedia Engineering, 196, 571–577. https://doi.org/10.1016/j.proeng.2017.08.032

[3] Project Management Institute. (2017). A guide to the project management body of knowledge (PMBOK® guide) (6th ed.).

[4] Project Management Institute. (2021). The standard for project management and a guide to the project management body of knowledge (PMBOK® guide) (7th ed.).

[5] Project Management Institute. (2025). The standard for project management and a guide to the project management body of knowledge (PMBOK® guide) (8th ed.).

[6] Project Management Institute. (2024). Maximizing project success: Elevating the impact of the project profession. Elevating the impact on our world. https://www.pmi.org/-/media/pmi/documents/public/pdf/learning/thought-leadership/project_success_report_2024.pdf

[7] Project Management Institute. (2025). Step up: Redefining the path to project success with M.O.R.E. https://www.pmi.org/learning/thought-leadership/path-to-project-success

[8] Flyvbjerg, B., & Gardner, D. (2023). How big things get done: The surprising factors that determine the fate of every project, from home renovations to space exploration and everything in between. Crown Currency.

[9] Zheng, Z., & Zwikael, O. (2025). From outputs to outcomes: Meeting a threshold of short-term project management success as a necessary condition for achieving long-term impact. International Journal of Project Management, 43(8), 102789. https://doi.org/10.1016/j.ijproman.2025.102789

[10] Serrador, P., & Turner, R. (2015). The relationship between project success and project efficiency. Project Management Journal, 46(1), 30–39. https://doi.org/10.1002/pmj.21468

[11] Serrador, P., & Turner, R. (2015). What is enough planning? Results from a global quantitative study. IEEE Transactions on Engineering Management, 62(4), 462–474. https://doi.org/10.1109/TEM.2015.2448059

[12] Erdei, J., Sebestyén, Z., & Alfreahat, D. (2024). Uncovering the hidden gem: The role of the undervalued quality in projects. Organization, Technology and Management in Construction: An International Journal, 16(1), 224–236. https://doi.org/10.2478/otmcj-2024-0015

[13] Project Management Institute. (2024). Pulse of the Profession 2024: The future of project work: Moving past office-centric models (15th ed.). https://www.pmi.org/-/media/pmi/documents/public/pdf/learning/thought-leadership/pmi-pulse-of-the-profession-2024-report.pdf

[14] Engprax. (2024, June 4). 268% higher failure rates for Agile software projects, study finds [Press release]. https://www.engprax.com/post/268-higher-failure-rates-for-agile-software-projects-study-finds

*Fotó: Gerd Altmann képe a Pixabay-en.